| Главная » Менеджмент |
|
Оглавление Введение Глава 1. Кадровая политика организации: принципы, содержание и разработка ее реализации 1.1 Понятие кадровой политики организации 1.2 Принципы кадровой политики организации 1.3 Механизм разработки реализации кадровой политики организации Глава 2. Характеристика объекта исследования и анализ кадровой политики ООО «ЭСКад» 2.1 Общая характеристика компании «ЭСКад» 2.2 Анализ кадровой политики компании «ЭСКад»: содержание, способы реализации принципов кадровой политики 2.3 Механизмы разработки реализации кадровой политики «ЭСКад» Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики «ЭСКад» 3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики 3.2 Эффективность практических рекомендаций Заключение Список использованных источников Введение Актуальность темы. Рынок кадров на современном этапе в России можно охарактеризовать как подвижный. Наблюдается дефицит профессиональных кадров с рабочими профессиями. Одной из глобальных проблем выступает низкий уровень культуры управления персоналом. Например, в большинстве предприятий разработка кадровой политики сводится к принятию мер, направленных на временное решение появляющихся проблем. Кадры относятся к главным факторам, которые обеспечивают высокоэффективную работу предприятия. Реализация все потенциальных возможностей любого хозяйствующего субъекта зависит от опыта, квалификации, мотивационных программ, постоянного профессионального роста работающих сотрудников и руководства предприятия. Поэтому кадровая политика является важнейшей частью системы жизнедеятельности предприятия и нужна для эффективного отбора персонала, его адаптацию, обучение и ротации. Конечной целью кадровой политики поставлено создать сплоченный, ответственный, высокопроизводительный коллектив, способный решать любые поставленный цели и задачи, которые соответствуют миссии и стратегии хозяйствующего субъекта. Роль кадровой политики особенно возрастает в условиях кризиса, когда перед администрацией хозяйствующего субъекта ставиться задача сохранения наиболее квалифицированной части персонала. На предприятиях необходимо разрабатывать мероприятия, которые направленны на создание механизмов сохранения кадрового потенциала, а также способствующих стимулированию деятельности персонала по выводу организации из кризисного состояния. Цель дипломной работы является разработка направлений совершенствования кадровой политики на примере ООО «ЭСКад». В достижении данной цели сформированы задачи: рассмотреть теоретические основы кадровой политике на предприятии; проанализировать кадровую политику ООО «ЭСКад»; разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «ЭСКад». Объектом исследования является кадровая политика предприятия. Предметом исследования выступила разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики. Теоретической основой исследования послужили научные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории организаций, теории управления и эффективности, а также разработки кадровой политики. Изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно, разработка кадровой политики, в нашей стране началось около пары десятилетий назад. Проблемы разработки кадровой политики нашли отражение в работах отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие ученые, как Т.Ю. Базаров, Э.А. Уткин, В.Р. Веснин, В.А. Дятлов, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, В.А. Спивак, С.В. Шекшня, О.И. Боткин, В.В. Травин, А.С. Большаков, Е.И. Комаров и др. Среди зарубежных ученых, рассматривающих проблемы повышения эффективности кадровой политики, следует отметить Г. Десслера, М.Х. Мескона, П. Друкера, Д. Сазерленда, Г. Шмидта, Л. Якокка и др. В дипломной работе использованы логический, экономико-математический методы анализа и научного познания. В процессе написания дипломной работы применялись также такие приемы экономического анализа, как сравнение и факторный анализ, благодаря которым была обеспечена достоверность и обоснованность выводов и рекомендаций, данных автором дипломной работы. Информационной базой дипломной работы явились материалы Государственного комитета по статистике Российской Федерации, законодательные акты, материалы отечественной и зарубежной периодической печати, интернет ресурсы, данные ООО «ЭСКад». Дипломная работа состоит из введения, в котором обосновывается актуальность кадровой политики для предприятий, три главы, заключение с основными выводами и списком использованной литературы. Глава 1. Кадровая политика организации: принципы, содержание и разработка ее реализации .1 Понятие кадровой политики организации Принципы кадровой политики направлены на достижение целей предприятия, должны учитывать интересы администрации и сотрудников, но ограничены фактическим состоянием рынка труда и действующим законодательством государства. Определение термина «кадровая политика» является дискуссионным вопросом в управленческой практике. Главное различие в подходах к его использованию: одни ученые считают, что кадровая политика - это стратегия работы с кадрами предприятия. Другие ученые утверждают, что кадровая политика равна кадровой деятельности, т.е. включают в неё кадровую работу. Например, Силютин Р.Д. считает, что кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы [51, c. 122]. Кадровая политика не всегда бывает чётко обозначена и оформлена в виде документа, но, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. Недзиев С.Н. раскрывает, что кадровая политика - это целая система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами всего предприятия, в рамках которого осуществляется управление [43]. По мнению Кибанова А.Я., кадровая политика являет собой праоснову процесса управления персоналом в организации [27, c.32]. Он считает, что предприятие самостоятельно подбирает персонал, создает условия для быстрой адаптации новых работников, платит им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила или принципы. Эти правила и принципы и есть кадровая политика. Любая организация, независимо от того, формализованы и обнародованы эти правила или нет, имеет кадровую политику. Десслер Г. раскрывает, что кадровая политика - это есть объединение правил и норм, целей и представлений, определяющих направление и суть работы с персоналом на предприятии [19, c.46]. С помощью кадровой политики администрация предприятия осуществляет реализацию целей и задач по управлению персоналом, и поэтому её выделяют как ядро системы управления персоналом. На предприятии за кадровую политику отвечает служба по управлению персоналом, она же её формирует и реализует с помощью работников, выполняющих свои функции. Кадровая политика на предприятии выражается через нормативные документы: правила внутреннего распорядка предприятия; портреты ключевых должностей; коллективный договор. Ивановская Л.В. считает, что в кадровую политику предприятия вкладывается целая кадровая стратегия, которая объединяет разные виды и формы работы с кадрами, стилистику проведения на предприятии и планы по формированию и использованию рабочей силы [23]. Кадровую политику на предприятии наделяют следующими важными свойствами: · она ориентирована на долгосрочное планирование; · связь с общей стратегией предприятия; · в ней значима роль кадров; · функции и процедуры по работе с кадрами. Грачёв, М.В. считает, что кадровая политика влияет на цели предприятия, обращенные к внешней среде в виде рынка труда и государственных учреждений и на внутренние цели, которые связаны с персоналом в виде участия в управлении предприятия, стилистике руководства [17, c.99]. Кадровая политика находит отражение на всех уровнях руководства. Основные принципы по формированию кадровой политики: - глобальность, так как должны быть внедрены все сферы кадровой политики; - объективность, должны учитываться все возможные проявления кадровой политики, как положительные, так и негативные на конечный результат деятельность. Учет производиться н только экономического эффекта, но и социального; - инновационность, использование всех современных инновационных решений в сфере управления кадрами, которые дали бы экономический и социальный эффект по максимуму; - эффективность, вложенные расходы на мероприятия по совершенствованию кадровой политики должны приносить прибыль. По мнению автора дипломной работы, кадровая политика должна строиться на полном доверии работникам и предоставлять им максимальную самостоятельность, в центре корпоративного управления должен стоять человек и его инициатива. Кадровая политика должно быть вовлечена в разработку стратегии бизнеса и организационной структуры предприятия. Все линейные руководители должны участвовать в реализации функций кадровой политики. Все функции кадровой политики объединены в одну целостную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса предприятия. Кадровую политику предприятия представим в виде схемы потоков информационных данных (рисунок 1.1). Данная схема выражает информационное взаимодействие направлений работы кадровой службы со внешней и внутренней средой. Кадровые службы предприятий должны вплотную взаимодействовать с организациями, которые являются источниками информации о потенциальных сотрудниках - это все типы учебных заведений; муниципальные биржи труда и службы занятости; кадровые агентства; интернет сайты по тематике поиск работы, а также различные социальные сети [27, c.39]. Все это позволит производить оценку конъюнктуры фактического рынка труда и реально оценивать возможности реализации по развитию кадрового потенциала предприятия и действия кадровой политики. Рисунок 1.1 - Кадровая политика предприятия в виде схемы потоков информационных данных Кадровая политика направлена на рост кадрового потенциала предприятия Под кадровым потенциалом на предприятии имеется в виду совокупная способность кадров к эффективному исполнению должностных обязанностей, достигаемая посредством профессионального образования, практических навыков, опыта и других служебных ресурсов. Главные приоритеты кадровой политики на предприятии, ее состоят в обеспечении [27, c.56]: кадрами всех служб предприятия; высокого профессионализма работников; эффективного использования кадрового потенциала; оптимального сочетания преемственности кадров с их сменяемостью; служебного продвижения (ротации) работников; формирования действующего кадрового резерва. 1.2 Принципы кадровой политики организации Целью кадрового менеджмента выступает умение сотрудничать с людьми, правильно производить их отбор и оценку, добиваясь их заинтересованности в росте квалификации, информируют Гусарова М.А. Тропынин А.[67, c. 59]. В систему кадрового менеджмента входят следующие блоки: - системный подход и четкий алгоритм по формированию структуры управления персоналом; - технологии определения потребности в персонале. Формирование образа идеального сотрудника на конкретную вакантную должность; - создание эффективного найма сотрудников с помощью новых возможностей социальных сетей и бесплатных сайтов с банком резюме потенциальных работников, внедрением проведения конкурсов при найме на работу. Это позволит вам выбирать из большого числа кандидатов, точно их оценивать, "покупать" их работу на выгодных условиях; - адаптация, взращивание и обучение сотрудников результативно с наименьшими затратами. Освоение технологий: введения новичка в должность, наставничество, адаптация, воспитания в нем нужных качеств, обучение знаниям и навыкам; - система материальной мотивации персонала. Использование принципов грамотной мотивации сотрудников на основе показателей эффективности. Технология создания системы мотивации для разных категорий сотрудников; - система нематериальной мотивации сотрудников. Создание мощной позитивной корпоративной культуры; - система создания команды и сплоченной командной работы. Необходимо уметь объединять людей вокруг целей компании; - отслеживание пути сотрудника в компании. Формирование кадровых резервов, управление ротацией кадров. Определение для каждого сотрудника: развиваться как специалисту или становиться руководителем; - умение эффективно решать, что делать в конфликтных ситуациях в коллективе. Рассмотрим три модели кадрового менеджмента [26, c.16]. ) первая модель - менеджер по персоналу выступает как попечитель своих сотрудников, он заботится о нормальных условиях труда и морально-психологической атмосфере в организации. Эта патерналистская модель исходит от социал-реформистских идей конца ХIХ - начала ХХ вв. и раскрылась в многочисленных вариантах человеческих отношений. Статус должности менеджера по персоналу в данной модели очень низкий: это сотрудник, с подготовкой в области промышленной социологии (или психологии), который помогает линейным руководителям проводить эффективную политику предприятия в отношении наемных работников; ) вторая модель менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двойная роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; ) в третьей модели менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ключевую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его цель и миссия - обеспечить организационный и профессиональный состав кадрового потенциала предприятия. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. В кадровый менеджмент входит формирование трудовой карьеры сотрудников на предприятии [17, c.22]. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально - экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Для того, чтобы управлять карьерой на предприятии, в организации, в принципе, необходимо [27, c.74]: понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры; выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры; разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала. Карьера каждой личности проходит определенные стадии, и важно понимать характер и природу каждого цикла карьеры. Стадия карьеры, на которой находится работник, влияет на знания и предпочтения при выборе рода занятий. Стадии, которые проходит карьера, описываются следующим образом: стадия роста - период от рождения до 14 лет, это время, в течение которого лицо разрабатывает свою концепцию, оформляется как личность путем отождествления и взаимодействия с другими людьми, семьей, друзьями и преподавателями; стадия исследования - от15 до 24 лет, в течение которого лицо серьезно исследует различные профессиональные альтернативы, предварительный выбор профессии и карьеры обычно происходит в течении этого периода; стадия формирования - с 24 до 44 лет, является основной в жизни, в течение этого периода, подходящий род занятий найден и человек выполняет работу, которая помогает ему занять постоянное место на выбранном поприще, личность непрерывно проверяет собственные способности и амбиции, сравнивая их с теми, которые требуются для выбранного рода занятий; стадия сохранения - между 45 и 65 годами, в течение этого периода человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среде и все его усилия направлены на сохранность достигнутого; стадия снижения - возникает в свете приближения пенсии, в этот период люди встречаются с необходимостью смириться с ограничением власти, энергии, ответственности и вступить в новое амплуа наставника и советчика для молодежи, именно при неизбежности отставки человек должен искать новые пути альтернативного использования времени и сил, прежде расходуемых на работе. Сделать карьеру - значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня доходов. Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит следующие стадии [19, c.44]: обучение; поступление на работу; профессиональный рост; поддержка индивидуальных профессиональных способностей; уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, то есть в этом случае продвижение наиболее заметно, происходит подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени; центростремительное - движение к ядру, руководству предприятия, данное направление наименее очевидно, хотя весьма привлекательно для сотрудников. Главная задача управления и реализации карьеры - обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер . Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Развитие карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определения преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [22, c.18]. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом. Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой. Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей - важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач [20, c.56]: выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; подготовка этих сотрудников к работе в руководящих должностях; обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника. Резерв управленческих кадров - группа граждан, в том числе находящихся на должностях государственной и муниципальной службы, сформированная по профессиональным, нравственным и иным качествам в целях обеспечения устойчивого развития административного аппарата, его обновления с соблюдением преемственности в работе. Программа по формированию кадрового резерва должна включать в себя [11, c.32]: 1. Определение ключевых должностей; 2. Определение характеристик каждой ключевой должности; . Отбор кандидатов; . Формирование планов подготовки преемников; . Реализация планов подготовки преемников; . Назначение на должность; . Оценка эффективности работы преемников. Кадровым службам необходимо представлять, как потребности предприятия в кадрах изменится в течение следующих лет. И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого кадровики совместно с руководством должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой приемников. Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности проводится в плановом порядке с периодичностью один раз в три года. Конечным результатом работ по формированию кадрового резерва является список сотрудников - кандидатов, готовых к замещению руководящих должностей. Формирование резерва проводится в три этапа: отбор кандидатов; развитие утвержденных кандидатов; выдвижение и адаптация кандидата на новой должности. Исключение из состава резерва производится в связи с неудовлетворительными результатами деятельности, недостаточной работой по повышению уровня квалификации, недостойным поведением, по состоянию здоровья и возрасту [22, c.19]. При формировании кадрового резерва необходимо работать с активной и подготовленной частью персонала, способной к продуктивному личностно-профессиональному развитию, обладающей потенциалом для замещения вышестоящих должностей. Система обучения резервистов также должна быть направлена на развитие профессиональных компетенций. 1.3 Механизм разработки реализации кадровой политики организации Методика разработки кадровой политики включает в себя [27, c.44]: - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование организационной структуры и штатного расписания, назначения, создание резерва кадров, вертикального и горизонтального перемещения; информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации по вертикальным и горизонтальным информационным коммуникациям; финансовая политика - создание принципов распределения финансовых ресурсов, обеспечение эффективной системы материального стимулирования труда персонала; политика развития персонала - обеспечение программы адаптации, развития, ротации персонала, планирование индивидуального профессионального роста, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). Методика разработки кадровой политики включает в себя 4 этапа. Этап 1. Стратегическое планирование установки целей кадровой политики. Цель - согласовать принципы и цели работы с персоналом, с принципами и целями всего предприятия, его стратегией и учитывая этап её развития. Проводиться анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития предприятия, прогнозируются возможные изменения, конкретизируется образ ключевой специальности, формирования стратегические цели, задачи и пути реализации кадровой политики. Этап 2. Тактическое планирование. Цель - разработать программы, пути по достижению цели кадровой политики, конкретизированных с учетом изменений внешней и внутренней среды. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Этап 3. Аудит персонала. Цель - иметь четкое представление о фактическом кадровом потенциале предприятия. Выявляются индикаторы по состоянию кадрового потенциала, производиться разработка программы аудита персонала и формируется конкретные меры по развитию персонала. Предприятия, которые постоянно проводят аудит персонала, существует много автоматизированных программ для тестирования кандидатов при приеме на работу, проведения аттестаций. В данном случае кадровая политика выступает как инструмент по управлению предприятием [6, c. 29]. Этап 4. Оценка эффективности и методы оценки кадровой работы. Рассмотрим показатели по использованию кадров ) Оборот по приему (Кп) (1.1), где Чп - принятые работники Чср - среднесписочная численность ) Оборот по выбытию (Кв): (1.2) Где Чв - выбывшие работники ) Общий оборот Ко: (1.3) ) Коэффициент постоянного состава кадров Кпос (1.4) где Чр - работники, проработавшие весь календарный год ) Текучесть кадров: (1.5) где Чусж - выбывшие работники по собственному желанию Чунд - выбывшие по согласию сторон и уволенные администрацией предприятия за нарушение трудовой дисциплины ) Эффективность использования работников на предприятии в современных рыночных условиях показывает показатель рентабельности персонала . , (1.6) где П - прибыль от реализации продукции; ЧР - среднесписочная численность работников; В - выручка от реализации продукции; ТП - стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах; П/ЧР - рентабельность персонала; П/В - рентабельность продаж; В/ТП - доля выручки в стоимости выпускаемой продукции; ТП/ЧР - среднегодовая выработка продукции одним рабочим в действующих ценах. В заключении параграфа можно отметить, что на сегодняшний день, сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, а также в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования организации. Главная цель системы управления кадровой политикой предприятия на долгосрочную перспективу - обеспечение предприятия высокопрофессиональными кадрами и их эффективное использование, профессиональное и личностное развитие в интересах предприятия на перспективу. Кадровая политика предприятия выступает существенным элементом стратегически ориентированного менеджмента, так и кадры предприятия получают свою характеристику только через конкретные стратегические цели и задачи, которые в конечном итоге и определяют социальную полезность профессиональных качеств служащих, наряду с другими эмерджентными свойствами (открытость, динамичность и др.). «Целевая» характеристика кадров является решающей в их характеристике, а ее утрата означает разрушение кадров как профессионально квалификационной общности, которая оказывается не способна выполнить ни своего организационного, ни своего институционального предназначения. Качество стратегического менеджмента определяет качество всех кадровых технологий. карьера управление кадровый персонал Глава 2. Характеристика объекта исследования и анализ кадровой политики ООО «ЭСКад» .1 Общая характеристика компании «ЭСКад» Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением Общества. Генеральный директор Общества осуществляет функции председателя Правления Общества. Общую структуру управления ООО «ЭСКад» можно разделить на следующие основные направления: Общее руководство Общее руководство - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики. В состав руководства входят: - генеральный директор - заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии; руководители производственных единиц предприятия, входящих в ООО. Генеральный директор - исполнительный орган ООО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью ООО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ООО. Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В таблице 2.1. представлены основные экономические показатели ООО «ЭСКад». Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ООО «ЭСКад» № Наименование показателей Ед. изм. Факт 2012 Факт 2013 Факт 2014 План 2015 1. Объем продаж продукции, в т.ч. млн.руб. 1789,2 1878,7 2085,4 2314,8 2. Объем товарной продукции, в т.ч.: млн.руб. 1769,5 1878,7 2085,4 2314,8 Из данных таблицы следует, что на период до 2015 г. запланировано значительное увеличение масштабов деятельности ООО «ЭСКад» В таблице 2.2. рассмотрим производственный потенциал предприятия. Таблица 2.2 - Производственный потенциал ООО «ЭСКад» Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. Откл. (+;-) 2014 г. к. Темп роста, % 2014 г. к 2012 г. 2013 г. 2012 г. 2013 г. 1.Капитал предприятия 2412269 2360452 2810344 398075 449892 116,50 119,06 в т.ч. основной 668561 859106 1007096 338535 147990 150,64 117,23 оборотный 1743708 1501346 1803248 59540 301902 103,41 120,11 собственный 1554182 1686404 1813101 258919 126697 116,66 107,51 заемный 858087 674048 997243 139156 323195 116,22 147,95 2.Наличие собственных оборотных фондов 885621 827298 806005 -79616 -21293 91,01 97,43 3.Среднегодовая стоимость основных фондов 488293 442488 498844 10551 56356 102,16 112,74 4.Среднесписочная численность работников, чел. 2122 2239 2279 157 40 107,40 101,79 5.Чистая прибыль 173737 175646 170607 -3130 -5039 98,20 97,13 6.Выручка от реализации продукции 1789229 2188806 2471422 682193 282616 138,13 112,91 7.Прибыль от продаж 195951 273630 326162 130211 52532 166,45 119,20 В 2014 году, в сравнении с 2012 годом наблюдался рост объема производства продукции, выручки от продаж и прибыли. Прибыль от продаж увеличилась на 66,45% или на 130211 тыс.руб. Анализируя итоги производственно-хозяйственной деятельности ООО «ЭСКад», необходимо отметить, что в сравнении с 2012 годом наблюдается рост объема производства продукции, выручки от продаж, активов общества и среднемесячной заработной платы на одного работающего. В отчетном периоде на 398075 тыс.руб. или на 16,5% увеличился размер капитала предприятия, причем данное увеличение произошло за счет роста собственного капитала предприятия (предприятие прибыльно). Рассмотрим динамику доходов и расходов и показатели рентабельности ООО «ЭСКад» за период 2012-2014 г.г. Исходя из приведенных в таблице 2.3 показателей за отчётный период (2014 год) видно, что произошло увеличение показателей выручки на 682193 тыс. рублей или на 38,13 % по сравнению с 2012 г., это обусловлено увеличением объёмов поставок. Таблица 2.3 - Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЭСКад» Наименование показателей 2012 г. 2013 г. 2014 г. Изм. (+;-) Темп роста, % Выручка, тыс. руб. 1789229 2188806 2471422 682193 138,13 Себестоимость продаж, тыс.руб. 1579860 1893318 2121675 541815 134,30 Коммерческие расходы, тыс.руб. 13418 21858 23585 10167 175,77 Прибыль от продаж, тыс. руб. 195951 273630 326162 130211 166,45 Доходы от участия в других организациях 3642 6966 9839 6197 270,15 Проценты к получению 3237 3962 3685 448 113,84 Проценты к уплате 25890 2900 118 -25772 0,46 Прочие доходы 405967 305516 131160 -274807 32,31 Прочие расходы 353530 349145 229845 -123685 65,01 Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс. руб. 173737 175646 170607 -3130 98,20 Рентабельность собственного капитала, % 11,18 10,42 9,41 -1,77 - Рентабельность активов, % 7,2 7,44 8,57 1,37 - Рентабельность продукции (продаж), % 10,95 12,5 13,20 2,25 - В 2014 году произошло снижение чистой прибыли на 3130 тыс. рублей, что обусловлено увеличением финансовых расходов организации. Показатель рентабельности продаж за отчётный год составил 13,2 %, при рентабельности в 2012 году 10,95 %, увеличение объясняется увеличением прибыли от продаж. Рентабельность активов характеризует прибыль, получаемую вкладчиками капитала с каждого рубля средств, вложенных в предприятие. Этот показатель увеличился с 7,2 до 8,57 руб. по сравнению с 2012 г. В таблице 2.4 рассмотрим эффективность использования основных производственных средств ООО «ЭСКад». Таблица 2.4 - Экономическая эффективность использования основных производственных фондов Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г. Отк. (+;-) 2014 г. к. 2012 г. 2013 г. Получено на 100 руб. основных фондов выручки от реализации (фондоотдача), руб. 366,43 494,66 495,43 129,00 0,77 прибыли от продаж (фондорентабельность), руб. 40,13 61,84 65,38 25,25 3,54 Приходится основных фондов на 1 выручки от реализации (фондоемкость), руб. 0,27 0,20 0,20 -0,07 0,00 Приходится ОПФ тыс.руб. на 1 среднегодового работника (фондовооруженность), тыс.руб. 230,110 199,319 218,89 -11,22 19,57 Из данных таблицы 2.4 можно сделать вывод, что обеспеченность основными производственными фондами за отчетный период выросла. Из данных таблицы можно сделать вывод, что в отчетном периоде эффективность использования основных производственных фондов ООО «ЭСКад» несколько повысилась, что выразилось в росте показателей фондоотдачи и соответствующим снижении фондоемкости продукции. Кроме того, т.к. в отчетном периоде предприятие рентабельно, фондорентабельность увеличилась на 25,25 руб. со ста рублей основных фондов. Эффективность использования оборотных фондов характеризуется показателями оборачиваемости, относительной экономией (перерасходом) оборотных фондов. Экономическая оценка состояния оборотных фондов основана на применении показателей, характеризующих степень эффективности и полезности их использования. Выполним анализ эффективности использования оборотных фондов предприятия. Результаты представлены в таблице 2.5. Таблица 2.5 - Показатели эффективности использования оборотных фондов ООО «ЭСКад» в 2012 - 2014 гг. Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. Отк. (+, -) 2014 г. к 2012 г. 2013 г. Выручка от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб. 1789229 2188806 2471422 682193 282616 Среднегодовые остатки оборотных фондов, тыс. руб. 1524910 1622527 1652297 127387 29770 Материальные затраты, тыс.руб. 1285353 1324347 1495496 210143 171149 Материалоемкость, руб. 0,72 0,61 0,61 -0,11 0,00 Материалоотдача, руб. 1,39 1,65 1,65 0,26 0,00 Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов 1,173 1,349 1,496 0,323 0,147 Продолжительность оборота, дней 306,8 266,9 240,7 -66,1 -26,2 Коэффициент закрепления оборотных фондов 0,852 0,741 0,669 -0,183 -0,072 Из данных таблицы 2.5 следует, что среднегодовая стоимость оборотных фондов ООО «ЭСКад» в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 127387 тыс. руб. Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов увеличился в 2014 г. по сравнению с 2012 г. на 0,323 пункта, при этом время оборота снизилось на 66,1 дня. Коэффициент закрепления показывает, что для производства 1 руб. продукции в 2012 г. было необходимо 83 копеек. оборотных фондов, а в 2014 г. - 67 копеек. Наблюдается значительное увеличение материальных затрат предприятия, что, однако не привело к росту материалоемкости продукции предприятия. В целом показатель материалоемкости продукции ООО «ЭСКад» достаточно высок и составляет 61 копейку, что объясняется ростом цен на комплектующие, нефтепродукты, бензин и ГСМ, которые составляют одну из важных статей расходов предприятия. Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования в таблице 2.6. Таблица 2.6 - Эффективность использования трудовых ресурсов Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г. Отклонение (+;-) 2014 г. к. Темп роста, % 2014 г. к 2012 г. 2013 г. 2012 г. 2013 г. Среднесписочная численность, всего, чел. 2122 2239 2279 157 40 107,40 101,79 Фонд заработной платы, всего, тыс.руб. 265409 334592 377534 112125 42942 142,25 112,83 Среднемесячная заработная плата, руб. 10,423 12,453 13,805 3,382 1,352 132,45 110,85 Производительность труда, тыс.руб. 843,18 977,582 1084,433 241,252 106,851 128,61 110,93 Из таблицы 2.6 видно, что при росте численности персонала предприятия увеличились и показатели социального развития - увеличение на 32,45% или на 3382 руб. средней заработной платы. Рост производительности труда составил в 2014 г. 28,61%. В таблицах 2.7 рассмотрим структуру имущества и источников его образования в ООО «ЭСКад» Таблица 2.7 - Состав и структура активов (тыс. руб.) Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г. Изменение 2014 г.,(+;-) Темп роста 2014 г., % к 2012г. к 2013г. к 2012г. к 2013г. 1. Внеоборотные активы 668561 859106 1007096 338535 147990 150,64 117,23 - в % к имуществу 27,72 36,4 35,84 8,12 -0,56 - - 2. Оборотные активы 1743708 1501346 1803248 59540 301902 103,41 120,11 - в % к имуществу 72,28 63,6 64,16 -8,12 0,56 - - 2.1. Запасы и затраты 865907 851605 1031181 165274 179576 119,09 121,09 - в % к оборотным активам 49,66 56,72 57,18 7,52 0,46 - - 2.2.НДС 1353 2188 2485 1132 297 183,67 113,57 - в % к оборотным активам 0,08 0,15 0,14 0,06 -0,01 - - 2.3. Дебиторская задолженность (краткосрочная) 361665 453427 568611 206946 115184 157,22 125,40 - в % к оборотным активам 20,74 30,2 31,53 10,79 1,33 - - 2.4. Денежные средства и КФВ 514783 194126 201171 -313812 6845 39,04 103,53 - в % к оборотным активам 29,52 12,93 11,14 -18,38 -1,79 - - Имущества, всего 2412269 2360452 2810344 398075 449892 116,50 119,06 В целом, в отчетном периоде 2012-2014 г.г. на 398075 тыс.руб. или на 16,5 % увеличился размер капитала предприятия, причем данное увеличение произошло за счет роста собственного капитала предприятия т.к. предприятие прибыльно. Увеличение стоимости имущества было профинансировано за счет роста собственного капитала и краткосрочных обязательств (таблица 2.8). Краткосрочные обязательства увеличились на 136867 тыс.руб. или на 18,9%, что привело к росту их доли в пассивах до 30,6%. За счет более высоких темпов роста, доля собственного капитала несколько увеличилась до 64,52% и по-прежнему остается на высоком уровне. Таблица 2.8 - Источники имущества ООО «ЭСКад» за период 2012-2014 г.г. (тыс. руб.) Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г. Изменение 2014 г.,(+;-) Темп роста 2014 г., % к 2012 г. к 2013 г. к 2012 г. к 2013 г. 1.Собственный капитал 1554182 1686404 1813101 258919 126697 116,66 107,51 - в % ко всем источникам 64,43 71,44 64,52 0,09 -6,92 - - 2. Заемный капитал 858087 674048 997243 139156 323195 116,22 147,95 - в % ко всем источникам 35,57 28,56 35,48 -0,09 6,92 - - 2.1. Долгосрочные пассивы 133636 72408 100031 -33605 27623 74,85 138,15 - в % к заемному капиталу 15,57 10,74 10,03 -5,54 -0,71 - - 2.2. Краткосрочные пассивы 724097 601445 860964 136867 259519 118,90 143,15 - в % к заемному капиталу 84,39 89,23 89,97 5,58 0,74 - - 2.2.1. Займы и кредиты 0 0 44 44 44 - - - в % к заемному капиталу 0 0 0,004 0,00 0,004 - - 2.2.2.Кредиторская задолженность 724097 601445 860920 136823 259475 118,90 143,14 - в % к заемному капиталу 84,39 89,23 86,33 1,94 -2,90 - - Источники имущества, всего 2412269 2360452 2810344 398075 449892 116,50 119,06 Рисунок 2.1 - Структура пассивов В целом необходимо отметить, что в отчетном периоде наблюдалось некоторое снижение ликвидности баланса ООО «ЭСКад» - рост доли внеоборотных активов, структура источников финансирования хозяйственной деятельности являлась удовлетворительной с точки зрения обеспечения финансовой устойчивости предприятия - за счет высокой доли собственного капитала в пассивах. В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрирует денежными средствами, способно путём эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению. Из данных таблицы 2.9 следует, что значения данных показателей соответствуют нормативному уровню, т.е. предприятие является полностью платежеспособным. Таблица 2.9 Относительные показатели ликвидности и платежеспособности ООО «ЭСКад» Наименование показателей Нормативное значение 2012г. 2013г. 2014г. Откл. (+;-) 2014 г. от 2012 норматива Общий показатель ликвидности ≥ 1,0 1,412 1,250 1,085 -0,327 0,085 Коэффициент текущей ликвидности ≥ 2,0 3,678 2,408 2,496 -1,182 0,496 Коэффициент быстрой ликвидности ≥0,8 1,696 1,210 1,077 -0,620 0,277 Коэффициент абсолютной ликвидности ≥0,2 0,474 0,711 0,323 -0,151 0,123 Коэффициент маневренности собственных оборотных средств - 0,446 0,570 0,491 0,044 - Доля собственных оборотных средств в активах - 0,298 0,367 0,350 0,052 - Доля запасов в оборотных средствах - 0,533 0,497 0,567 0,034 - Фактические значения показателя абсолютной ликвидности за рассматриваемый период свидетельствуют о том, что у организации присутствует возможность покрытия краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг. Коэффициент быстрой ликвидности показывает ожидаемую платежеспособность одного оборота дебиторской задолженности. Она же у анализируемого предприятия достаточно высока. Однако следует заметить, что достоверность выводов по данным результата расчета этого коэффициента и его динамику в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности: сроков образования, финансового состояния должника, что можно выявить только по данным внутреннего учета. На ООО «ЭСКад» данный показатель выше нормы на 0,277 единицы. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Данный коэффициент выше нормативного значения на 0,123 единицы. Это происходит из-за наличия на предприятии краткосрочных финансовых вложений и денежных средств. Таким образом, ООО «ЭСКад» является платежеспособным за счет наличия собственных оборотных средств и наиболее ликвидных активов, низкого уровня кредиторской задолженности. Кроме абсолютных показателей, финансовую устойчивость характеризуют и относительные коэффициенты. Как показывает расчет коэффициентов, финансовое состояние предприятия стабильно, что объясняется высокой долей собственных средств в структуре источников финансирования активов и наличием собственных оборотных средств. Значения коэффициентов автономии, финансирования, соотношения заемных и собственных средств, финансовой устойчивости соответствуют оптимальным ограничениям. Таблица 2.10 - Относительные показатели финансовой устойчивости Наименование показателей Нормативное значение 2012г. 2013г. 2014г. Откл. (+;-) 2014 г. от 2012 норматива Коэффициент финансовой независимости ≥ 0,5 0,668 0,644 0,714 0,046 0,214 Коэффициент финансовой зависимости ≤ 0,4 0,332 0,356 0,286 -0,046 0,114 Коэффициент финансовой устойчивости ≥ 0,6 0,828 0,700 0,745 -0,083 0,145 Коэффициент маневренности собственного капитала ≥ 0,5 0,446 0,570 0,491 0,044 -0,009 Коэффициент финансирования > 1,0 2,015 1,811 2,502 0,487 1,502 Коэффициент финансового риска < 1,0 0,496 0,552 0,400 -0,097 0,600 Коэффициент обеспеченности оборотными средствами > 0,1 0,474 0,508 0,551 0,077 -0,023 Коэффициент обеспеченности запасов СОС ≥ 0,5 0,888 1,023 0,971 0,084 0,471 Коэффициент структуры долгосрочных вложений - 0,433 0,200 0,084 -0,349 - Как показывает расчет коэффициентов маневренности и обеспеченности запасов, финансовое состояние предприятия устойчиво, что объясняется достаточным размером собственных оборотных средств. В целом, можно отметить, что практически все из рассчитанных коэффициентов удовлетворяет нормативным требованиям т.е. предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии. Положительным моментом следует признать тенденцию увеличения и в 2013 г. и в 2014 г. размера собственных средств и собственного оборотного капитала и, как следствие, всех показателей финансовой устойчивости предприятия. Увеличение коэффициента финансовой независимости составило 0,046 пункта, на 0,097 пункта снизился финансовый риск предприятия. Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный всех источников финансирования, которые предприятия может использовать в своей деятельности длительное время. Из таблицы видно, что коэффициент финансовой устойчивости в 2014 году снизился по сравнению с 2012 годом с 0,83 до 0,745 при норме более 0,6. Таким образом, оценка финансового состояния ООО «ЭСКад» за 2014 год показала, что показатели свидетельствуют о платежеспособности акционерного общества, которое своевременно и в полном объеме рассчитывается по краткосрочным обязательствам: с работниками по заработной плате, бюджетом и внебюджетными фондами, с поставщиками за материалы и комплектующие. 2.2 Анализ кадровой политики компании «ЭСКад»: содержание, способы реализации принципов кадровой политики Первоначальная численность работников в ООО «ЭСКад» составляла 1150 человек в 1959 году. Рост объема производства повлекло за собой увеличение штата работников. В ООО «ЭСКад» на сегодняшний день работает 2279 человек, поэтому оно является крупным предприятием. Динамика численности за три года выросла на7,4% и составила на 1 января 2015 года 2279 человек. Наибольший рост численности наблюдается в 2013 году, что связано с освоением новых технологий и созданием новых рабочих мест. Наблюдается устойчивая тенденция к росту общей численности персонала предприятия. На предприятии выделяют следующие категории персонала: рабочие, т.е. лица, непосредственно занятые в процессе производства и оказания услуг (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные). руководящие работники, т.е. работники, занимающие должности руководителей предприятия; специалисты, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами. В таблице 2.11 отражена структура персонала ООО «ЭСКад». Таблица 2.11 - Структура персонала предприятия. Наименование групп работников Численность персонала 2014 г. в % к 2012 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. Чел. % Чел. % Чел. % Руководители 174 8,2 266 11,9 251 11 144,1 Специалисты 630 29,7 954 42,6 959 42,1 152,2 Другие служащие 15 0,7 20 0,9 23 1 153,4 Рабочие 1305 61,5 996 44,5 1046 45,9 80,2 ИТОГО 2122 100 2239 100 2279 100 107,4 Из таблицы 2.11 видно, что за анализируемый период удельный вес рабочих в 2012 году составляет 61,5% это доминирующая группа работников. В 2014 эта группа работников сократилась до 45,9%, что произошло вследствие внедрения новых автоматизированных технологий. В целом за исследуемый период удельный вес группы руководителей и других служащих, в общем количестве работников предприятия, существенно не изменился, тогда как численность персонала выроста на 7,4% или на 157 чел., в связи с освоением новой продукции и создания новых рабочих мест. Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по полу, национальности, возрасту, образованию, семейному положению и т.п. Все эти отличия могут серьезно влиять как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов коллектива. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с персоналом таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого человека и стараться нивелировать негативные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих, что может серьезно влиять на результаты его труда. Это ставит перед менеджером ряд очень сложных задач, от решения которых в большей степени зависит успех функционирования организации. Скачать архив (480.5 Kb) Схожие материалы: |
| Всего комментариев: 0 | |