Системное описание "Apple inc" (курсовая работа)

Системное описание "Apple inc"

Аннотация

Русских Е.., Системное описание «Apple inc.» - Челябинск, ЮУрГУ, гр.

МН-165, 2014. -37 с.

В данной работе показана история компании «Apple», ее миссия и стратегические цели, определен эффективный путь достижения целей с помощью метода «Дерево целей». Проведена характеристика видов деятельности системы. Произведен структурный анализ социально-экономической системы, который включает анализ функциональной структуры и анализ организационной структуры. Описаны входные и выходные элементы, а также процесс их преобразования. Проведен системный анализ окружающей среды, т.е. анализ ближнего окружения с помощью модели Портера и анализ дальнего окружения через STEEP-анализ и построения профиля состояния внешней среды. Сделана экспертиза компании: составлена SWOT-матрица и проанализированы перспективы развития системы.

В итоге системного описания сделаны выводы на основании проделанной работы.

. Введение

Цели курсовой работы.

Тема работы актуальна тем, что в современном обществе многие люди занимаются предпринимательством, открывают частные фирмы, компании и предприятия, где необходим контроль и организация маркетинговой деятельности. Эффективный маркетинг требует соответствующей организации маркетинговой деятельности. Организация маркетинговой деятельности имеет не меньшее значение, чем уровень стратегического маркетингового мышления владельцев и высших менеджеров компании. Блестящие идеи, квалифицированный персонал не дают результатов, если деятельность должным образом не организована. В этом разделе рассмотрены организационные построения маркетинга на предприятиях, вопросы контроля эффективности маркетинговых процессов. Так же деятельность маркетинга невозможна без контроля, который осуществляет наблюдение, за тем что происходит в организации в целом и в ее структурных подразделениях для достижения определенных маркетинговых целей.

Целью данной работы является рассмотрение деятельности организации, взаимодействие различных элементов этой системы, ее структуру, а также оценка степени эффективности существования организации, факторов, влияющих на ее развитие и степень этого влияния.

С каждым годом увеличивается число компаний, постоянно усложняются и совершенствуются структуры организации компаний, что повышает уровень управления такими системами. Параллельно с данным процессом происходит и усложнение экономических отношений, производственных связей, производимой продукции и способов ее использования. Вследствие этого, зачастую возникает проблема несоответствия современного уровня производительных сил и методов управления для различных видов деятельности. В этой связи системный анализ представляется необходимым условием становления предприятия, дальнейшего укрепления его позиций на рынке.

Цель данной работы: на основе системного подхода провести описание организации «Apple inc.», представить данную компанию как систему, а также определить ее положение на рынке, выделить как сильные, так и слабые стороны, определить окружающую среду. По окончании исследования сделать выводы.

. Общие сведения о предприятии

«Apple inc.» - американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения.

.1 История предприятия

Компания Apple была основана в Купертино (шт. Калифорния) Стивом Возняком и Стивом Джобсом, которые в середине 70-x собрали свой первый ПК, созданный на базе 8-разрядного микропроцессора «MOS Technology 6502». Реализовав несколько десятков таких устройств, Джобс и Возняк официально зарегистрировали компанию 1 апреля 1976 года.

Спустя некоторое время Apple выпустила компьютер «Apple I». Устройство не являлось первым программируемым микрокомпьютером, таковым был микрокомпьютер «Альтаир 8800», разработанному Эдом Роберсом. Однако, «Альтаир» не был ПК, поскольку не позволял решать более-менее сложные задачи.

В 1976-1977 гг. несколькими компаниями были выпущены первые ПК, в т.ч. с 1977 года тысячами реализовывались компьютеры фирм Tandy Radio Shack и Commodore. Но лавры первого массового ПК, выпускавшегося миллионами экземпляров, принадлежат компьютеру «Apple II». С 1977 по 1993 гг. компания выпускала разнообразные модели из линейки «Apple II». В начале 80-x годов «Apple II» был самым распространёнными персональными компьютерами в мире. По всему миру было реализовано порядка 5 млн. устройств «Apple II».

Сегодня принято считать, что именно компьютер «Apple II» открыл дорогу новой индустрии - выпуском ПК.

год в истории компании ознаменовался провальным проектом «Apple III», но тогда же фирма провела крупнейшее первичное размещение акций в истории.

В 1981 году Возняк попал в авиакатастрофу и потому был вынужден на время оставить работу. Низкие продажи «Apple III» стали причиной того, что Джобс был вынужден уволить многих сотрудников. Пресса уже трубила о скором конце Apple. В начале 1983 года Джобс, оказавшись не в состоянии справиться с многочисленными проблемами компаниями, пригласил на должность президента фирмы Джона Скалли, в то время занимавшего аналогичную позицию в фирме «PepsiCo». Скалли приступил к обязанностям президента компании в апреле 1983 года. Джобс переживал неудачи Apple как свои личные, а потому между ним и новым главой фирмы стали возникать трения и разногласия.

В 1984 году компания впервые продемонстрировала компьютер Macintosh. Впоследствии производство компьютеров данной серии стало основным видом деятельности фирмы. На протяжении двух десятков лет фирма выпускала ПК Macintosh, которые были созданы на базе процессоров Motorola и оборудованные фирменной OC. Данная платформа выпускается только Apple - на некоторое время в середине 90-x компания приняла решение о предоставлении лицензий на выпуск совместимых с Mac компьютеров, но в дальнейшем лицензии были отозваны.традиционно обладала сильными позициями в сегментах образовательных, правительственных, издательских организаций, а также в музыкальной индустрии и дизайне. В 1985 году тогдашний президент Рональд Рейган вручил Возняку и Джобсу медали за вклад в развитие технического прогресса. Спустя некоторое время Джобс покинул фирму.

К концу 90-x годов дела Apple значительно ухудшились, в 1996 году убытки за 2 года составили около $2 млрд. Ситуация кардинальным образом изменилась с возвращением Джобса на пост главы Apple в 1997 году. Компания стала для себя открывать новые рынки, непосредственно не связанные с компьютерными технологиями. В 2001 году Apple продемонстрировала iPod, который достаточно быстро приобрел огромную популярность, а в 2007 году представила смартфон iPhone.

В 2010 году компания выпустила планшетный компьютер iPad.

Выпуск этих новинок, пользовавшихся высочайшим спросом по всему миру, позволил кардинальным образом улучшить финансовое положение компании, принося фирме рекордную прибыль.

В 2009 году финский гигант Nokia обвинил Apple в нарушении ряда патентов, затрагивающих протоколы передачи данных, кодирование голосового сигнала и ряд других изобретений, примененных в iPhone с момента появления на рынке первой версии устройства. В итоге компания была признана виновной и получила предписание выплатить компенсацию Nokia, а также впоследствии выплачивать отчисления.

В апреле 2011 года компания подала иск против фирмы Samsung, обвинив ее в копировании программного обеспечения, интерфейса и внешнего вида iPad и iPhone в своей линейке гаджетов Galaxy. Корейский гигант ответил обвинениями компании в нарушении патентов, которые связаны с технологиями передачи данных в мобильных сетях. В августе 2012 года суд Сеула определил, что обе компании нарушают патенты друг друга и запретил продажу наиболее популярных устройств обеих корпораций на территории Южной Кореи.

В 2011 году суд Германии признал нарушения патента в сфере беспроводной передачи данных фирмы Motorola Mobility, обязав Apple выплатить последней компенсацию, а также закрепив право телекоммуникационной компании претендовать на удаление запатентованных технологий из гаджетов Apple. И данные войны продолжаются и сейчас, однако все судебные тяжбы не могут потопить развивающегося гиганта.

В мае 2011 года компания была признана самой дорогой товарной маркой в мире в рейтинге агентства Millward Brown. В июне 2012 года Apple была признана лидером по степени удовлетворенности потребителей в рейтинге ACSI.

На сегодняшний день фирма получила 5440 патентов, в т.ч., изобретений - 4480 шт., дизайнерских проектов - 914 шт. Оборот Apple превышает $70 млрд. Продукция компании пользуется высочайшим спросом во всем мире. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что сегодня Apple является одним из самых известных брендов в истории, гарантирующих непревзойденное качество.

.2 Характеристика видов деятельности

В состав производственных единиц Apple входят:

· iPhone-мобильные телефоны;

· iPad - планшетные компьютеры;

· iPod classic, iPod Shuffle iPod Nano и iPod Touch - портативные мультимедиа-плеер);

· MacBook Pro - профессиональные ноутбуки, с 2006);

· MacBook Air- ультратонкие ноутбуки, с 2008);

· Mac Mini- системные блоки персональных компьютеров, с 2005;

· iMac- компьютеры «всё в одном» (монитор, системный блок, аудио- видео-перефирия), представленный в 1998);

· Mac Pro- настольные компьютеры класса «рабочая станция»);

· Thunderbolt Display- компьютерные мониторы).

· Mac Pro Server. Mac Mini Server- серверы;

· Apple TV- мультимедийные проигрыватели, Magic Mouse, Magic Trackpad и др. Кроме этого, компания производит аксессуары к данным продуктам, а также программное обеспечение;

Общая численность персонала (по состоянию на 2013 год): 80 тыс. человек. Выручка за 2013 налоговый год составила 170,91млрд. долларов, чистая прибыль - 37,037млрд. долларов.
Технику производства корпорации «Apple» можно встретить в любом, даже самом удалённом уголке земли, даже в самых развитых странах. Например, в Австралии, Новой Зеландии, Канаде, Германии.

3. Цели социально-экономической системы

.1 Миссия

Внутреннюю среду организации составляют такие элементы, как миссия, цели и задачи, материально-технические ресурсы, структура, технология, культура организации и люди.

Миссия, цели и задачи. Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии. Миссия - это основная цель существования, предназначение организации. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, т.к. она информирует о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, влияет на организационную культуру, т.к. сотрудники организации должны разделять основную цель, создавать и вносить вклад в ее достижение, разделять ценности и принципы, отраженные в миссии организации. При формулировке миссии организации, нельзя отражать получение прибыли, т.к. это является необходимым условием существования организации и считается ее внутренней проблемой. Она должна отражать следующие моменты:

- потребности клиентов, сотрудников, собственников и общества, которые может удовлетворить организация;

- главную цель, к которой она стремится (например, быть лидером);

- продукт, который производит компания (услуги, работы).

Миссия компании Apple, как и других организаций, заключается в достижении общих целей предприятия. В первую очередь - главная цель - долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия Apple детализирует статус его предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии Apple:

ü Продукты и услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей.

ü Категории целевых групп потребителей.

ü Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей.

ü Конкурентные преимущества.

.2 Стратегические цели и задачи

· Указание на клиентов: миссия организации не может быть определена, если остается неясным, на кого рассчитаны производимые ею товары или даваемые ею услуги - максимально широкий круг клиентов («предоставлять услуги как можно большему числу людей»);

· Указание на продукты и услуги, с которыми связана занятие организации: «наилучшие технологии для персональных компьютеров»;

· Указание на рынок, на который ориентируется организация: максимально широкий рынок;

· Указание на дипломату организации в области новых технологий: новые технологии - основное средство привлечения покупателей («предоставлять наилучшие технологии»);

· Указание на систему ценностей организации, этические принципы ее занятия;

· Указание на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами: основное преимущество - высокое качество и

· новизна предлагаемого продукта («наилучшие технологии для персональных компьютеров», а не просто качественные);

· Указание на обязательства перед обществом, которые организация берет на себя;

· Указание на обязательства перед работниками, которые берет на себя организация.

Все представленные цели конкретны и измеримы, долгосрочны, обеспечены всеми видами ресурсов для их достижения, гибкие и не противоречат друг другу.

.3 Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей)

Рис.1. Этап декомпозиции

1 уровень цели, 1 этап

Показатели

Подцели

Поддержание имиджа

Модернизация технологий

Рост числа продаж

0,7

0,4

0,6

Рост числа покупателей

0,3

0,6

0,4

Итого

0,46

0,54

уровень цели, 2 этап

Показатели

Действия

Выпуск нового изделия

Рентабельность

0,6

0,3

0,7

Доход

0,4

0,6

0,4

Итого

0,42

0,58

уровень цели, 3 этап

Показатели

Действия

Разработка новой продукции

Внедрение новых технологий

Постоянные затраты

0,6

0,3

0,7

Переменные затраты

0,4

0,7

0,3

Итого

0,46

0,54

I II III IV

Рис.2. Этап синтеза

Порядок реализации целей:= 0,46*0,42 = 0,19 - 4 = 0,46*0,58 = 0,26 - 2 = 0,54*0,46 = 0,25 - 3 = 0,54*0,54 = 0,3 - 1

Таким образом, следует сделать вывод, что наилучшим путем достижения поставленной цели является такой путь - Создание новых технологий, Выпуск нового изделия, Разработка нового изделия и Рекламные акции. Следует распределять силы и ресурсы на достижение цели в соответствии с эффективностью пути развития.

. Структурный анализ предприятия

Структура - (лат. structure - строение, расположение, порядок) -совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство объекта.

Таким образом, структура - важная характеристика системы. Она придает системе необходимую целостность, определяет ее устойчивые характеристики. Под структурой системы понимают способ взаимосвязи, взаимодействия, отношений компонентов, образующих систему, которые определяются исходя из распределения целей, поставленных перед системой.

стратегический функциональный организационный структура

4.1 Анализ организационной структуры

Организационная структура - это упорядоченное множество иерархических отношений между компонентами, необходимое для реализации функционирования системы.

Одним из разногласий между исполнительным директором Apple того времени Джоном Скалли и Стивом Джобсом была организационная структура компании. Джон Скалли же видел будущее за функциональной организационной структурой и построил такую после ухода основателя компании. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением…, а именно структура стала выглядеть как стандартная Функциональная организационная структура. Во главе Президент компании, затем высшее звено управления - руководящий состав (планирование, контроль), среднее звено управления - исполнители (менеджеры, руководители на местах) и низшее звено - исполнители (продавцы).

Рис.3. Функциональная структура Apple

Стив Джобс всегда был ориентирован на продукт, команда Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая бухгалтера. Стив оказался прав. Прошло почти двадцать лет, большинство современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру. Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке

«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой организационной структуры.

В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.

Организационная структура должна обеспечивать поддержку стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент. Как это связать в единую стратегию?

Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и производству продуктов они обогащают нашу жизнь!

Таким образом, матричная структура компании Apple затрагивает все структурные звенья корпорации, начиная от вышестоящих звеньев и заканчивая простыми продавцами на конкретных местах продажи в магазинах.

Как показывает исследование Fortune, вся структура Apple оказалась сосредоточена вокруг фигуры её основателя и руководителя. Судьба любой инновации зависит от решения Джобса, вполне способного отправить непонравившиеся ему проекты на доработку или полную «переплавку». Он имеет репутацию корпоративного диктатора, за которым всегда есть последнее слово в принятии важнейших решений, основывающегося лишь на личном вкусе. Президент Apple ставит перед её коллективом такие уровни обязанностей и ожиданий, каких нет ни у одного из её конкурентов. В отличие, скажем, от RIM, Apple в своей политике ориентируется на «непосредственно ответственные лица» (Directly Responsible Individual - DRI) - людей, знакомых всем сотрудникам и отвечающих за выполнение определённых задач. Они дважды в неделю встречаются с руководством компании: в понедельник, чтобы обговорить ключевые проекты, и в среду, чтобы обговорить кадровые коммуникации и маркетинг. Командам, чьи проекты достигли завершающей стадии, предлагается работа со всеми ресурсами компании для их реализации. Примером такой щедрости стало использование Лондонского симфонического оркестра и свадеб, специально поставленных на Гавайях и в Сан-Франциско, для записи демонстрационного материала программы iMovie.

Своими действиями Стив Джобс также показал, что понимает необходимость в подготовке талантливых кадров к его уходу с поста президента Apple. Вице-президентам из уст в уста передаётся определение разницы между швейцаром и руководителем: руководитель должен принимать на себя ответственность за любой провал, независимо от того, есть ли для этого серьёзные основания. «Джобс приводит в пример мусорную корзину в кабинете, которую регулярно не освобождают от содержимого, и когда он спрашивает швейцара, почему так происходит, то получает оправдание: замок был сменён, и у швейцара не оказалось ключа, - пишет Fortune. - Это приемлемое оправдание для того, кто освобождает мусорные вёдра от хлама. Швейцар старается объяснить, почему что-то пошло не так, как надо. Вышестоящие люди этого не делают. «Когда ты швейцар, - неоднократно повторял Джобс новым вице-президентам, - причины играют роль». Он продолжил: «Где-то между швейцаром и CEO причины перестают иметь значение». «Этот Рубикон, - сказал он, - пересечён, когда ты становишься вице-президентом».

Кроме того, Стив Джобс создал Университет Apple (Apple University), которым управляют бывший профессор Йельского университета Джоэл Подолни (Joel Podolny) и бывший профессор Гарвардского университета Ричард Тедлоу (Richard Tedlow). В нём обучают принятию корпоративных решений на примерах, основанных как на собственном опыте Apple, так и на мировых прецедентах. Среди конкретных примеров основным выступает принятие компанией решения о выходе на новый для себя рынок смартфонов в 2001 году и средоточие производства iPhone на мощностях Foxconn. Университет Apple обучает людей, которые будут нести ответственность за корпоративную политику компании, как нынешний вице-президент Рон Джонсон (Ron Johnson) и главный операционный директор Тим Кук (Tim Cook). Он сохраняет стабильную иерархию компании и, вероятно, обеспечит преемника Стива Джобса пониманием её философии прежде, чем тот займёт высшую позицию Apple.

В статье Fortune также говорится о «команде умников», которую Джобс нанял непосредственно перед своим уходом в текущий отпуск для поддержания неизвестного но, судя по всему, важного проекта. Он может быть связан с разработками Apple в сфере облачных технологий, «железа» или долгосрочных исследований.

Рис.4. Организационная структура Apple

.2 Структурная диагностика

Один из новейших методов управления персоналом, который совмещает в себе анализ индивидуальных характеристик людей, групп людей и позволяет их анализировать на соответствие тех требований, которые задаются реально действующей организационной структурой компании.

Метод структурной диагностики базируется на определении реальных характеристик организационной структуры, анализе возможных её улучшений и соответствии реальных характеристик персонала необходимым требованиям.

В рамках диагностики организационной структуры определяются реальные центры внутреннего влияния, скрытые лидеры, субъекты скрытой манипуляции управлением на уровне реально действующих работников.

В рамках структурной диагностики определяются реальные количественные оценки характеристик каждого работающего менеджера. Оценка производится с учетом профессионального опыта, уровня образования, опыта управления людьми, карьерного роста, индивидуальных особенностей и т.п. Производится сравнение индивидуальных показателей и показателей, определяемых требованиями организационной структуры управления. Определяются несоответствия характеристик отдельных менеджеров и требуемых специалистов. Предлагаются нужные изменения в позиционировании отдельных сотрудников, возможные направления дополнительной подготовки и переподготовки менеджеров и специалистов.

В случае перегрузки по управлению отдельных ТОП-менеджеров и менеджеров среднего и линейного звеньев, определяются сотрудники находящиеся на или за «порогом усталости». Предлагаются меры по работе с этой категорией персонала.

Для каждого работающего определяется мотивационный тип и определяющие психологические характеристики. Выявляются наиболее эффективные или неэффективные сочетания «руководитель - заместитель». Предлагаются варианты кадрового резерва.

Производится комплексная структурно-мотивационная оценка совокупного состава персонала. Определяется готовность (неготовность) совокупного персонала к изменениям организации любого рода (развитию, стабилизации положения на рынке и т.п.). Разрабатываются требования к действующему персоналу и вакантным должностям. Определяются «группы риска» из состава действующих менеджеров и(или) специалистов, способных активно или потенциально оказывать сопротивление необходимым изменениям в компании. Определяются методы воздействия на указанные группы. Проводятся дополнительные целевые исследования, позволяющие уточнить параметры характеристик отдельных сотрудников, отдельных выделенных подразделений, ТОП-менеджеров.

За основу структурной диагностики компания Apple использовала труды Дж.Спольски - ветерана программирования, а именно «Руководство Джоэла Спольски по подбору программистов и управлению ими». По многочисленным опросам в различных организациях можно построить следующую диаграмму структурной диагностики:

Рис.5. Структурная диагностика

Структурная диагностика персонала позволяет:

· Оценить реальную организационную структуру управления, выявить ее тип, достоинства и недостатки;

· Оценить показатели определяющих менеджеров (лимит коммуникации, нагрузку по управлению, недо- или пере-грузку по управлению, смешение функционала (допустимое и недопустимое);

· Оценить квалификационные, организационные, коммуникационные, личностные, толерантные и др. характеристики всех руководителей, специалистов, других работников (при необходимости);

· Оценить базовые ожидания менеджеров и специалистов от работы в компании;

· Определить комплексные профессионально-организационные показатели подразделений, требуемые уровни показателей специалистов и менеджеров;

· Определить менеджеров и специалистов, чьи характеристики ниже требуемых, соответствуют требуемым, выше требуемых;

· Определить менеджеров и специалистов потенциально способных к активному сопротивлению изменениям в компании («группы риска»);

· Определить менеджеров и специалистов, находящихся на грани психоэмоционального истощения;

· Определить менеджеров и специалистов, требующих особого внимания службы управления персоналом;

· Определить показатели структуры персонала, способные отразить реальные возможности компании («рывок вперед», «защита достигнутого», «распад»);

· Определить «лишних» или «недостающих» управленцев всех уровней.;

· Рекомендовать мероприятия по устранению очевидных недостатков организационной структуры управления;

· Рекомендовать мероприятия по перемещениям в организационной структуре управления, изменениям функционала и т.п. отдельных менеджеров и специалистов;

· Рекомендовать мероприятия по развитию (проф.обучение, развитие определенных личностных характеристик) менеджеров и специалистов, необходимых для более эффективного использования в компании (персонализировано);

· Рекомендовать мероприятия по снижению негативного влияния родственных связей;

· Рекомендовать менеджеров и специалистов для кадрового управленческого резерва и замещения определяющих руководителей;

· Рекомендовать требования к необходимым, но вакантным должностям (профессиональные, организационные, индивидуальные) с учетом характеристик уже действующего персонала подразделения;

· Рекомендовать мероприятия по изменению структуры персонала компании в целом, в целях обеспечения развития компании;

· Рекомендовать мероприятия по управлению «группами риска»;

· Рекомендовать другие действия и меры, способные нивелировать выявленные негативные тенденции;

Структурная диагностика в компании Apple позволила поднять объем производства продукции и соответственно увеличить уровень продаж. Например, история продуктовой линейки Apple отображена на графике за 5 лет с 2007 по 2012года:

Выявим наличие связей:

Связи управления характеризуют закономерности взаимодействия субъектов друг с другом при выполнении функций и уровень организованности управления. Все связи управления можно свести к двум видам - линейным и функциональным, которые характеризуют тип структуры управления производством.

Линейные связи - это связи непосредственного подчинения.

Функциональные связи- это связи согласования, т.е. до субъекта управления доводят решения рекомендательного характера лица, равного с ним или высшего ранга.

Линейная система управления характеризуется наличием устойчивой связи «начальник - подчиненный». Руководство в линейной системе охватывает все задачи и распространяется на всю иерархию.

Главной отличительной чертой функциональной системы управления является высокое качество управления на всех уровнях. Это выгодно отличает ее от линейной системы.

Матричная система является примером дальнейшего развития организационных систем управления

Рис. 6. Матричная система:

Р - руководитель подразделения,РП - руководитель проекта (программы), С - сотрудники подразделения

Конкретно рассматривая компанию Apple можно привести для рассмотрения схему матричной системы на подразделениях администрации, маркетинга и мониторинга, наиболее важных в каждой организации.

Рис. 7. Матричная система Apple

Матричная система имеет следующие характеристики:

исполнитель имеет двух и более руководителей;

существует горизонтальное подчинение. На схеме оно представлено связями по линии - Руководитель проекта (РП) - группы исполнения (ГР). В горизонтальных связях осуществляется управление рабочим и технологическим временем, сроками, комплексами работ и полномочиями. Здесь решается вопрос, что и когда должно быть сделано (кто и как будет выполнять ту или иную работу. Нести ответственность за выполнение общей задачи на данном участке). На схеме связи идут от общего руководства к функциональным отделам и от них к «сетчатому» блоку исполнителей.

Таблица 6.3. Достоинства и недостатки матричной системы управления

Достоинства

Недостатки

1. Гибкость как относительно самого процесса создания (при наличии постоянной матрицы - общего руководства и функциональных отделов можно быстро организовывать исполнительские структуры), так и относительно возможностей перераспределения работ, ресурсов и заданий. 2. Использует творческие возможности и способности работников.

1. Чрезмерная сложность и перегруженность структурами. 2. Конкуренция вертикального и горизонтального руководства. 3. Борьба за власть и повышенная конфликтность.

Матричная система управления хорошо зарекомендовала себя в американском менеджменте в реализации космических программ, в крупном строительстве. Матричные системы широко применяются в мировой и отечественной практике управления.

Указанные недостатки смягчаются временным характером этой структуры и компенсируются высочайшим уровнем квалификации исполнителей.

. Характеристики социально-экономической системы

Компьютеры с изображением семицветного яблочка уже давно перестали быть диковинкой. Их теперь можно встретить практически везде - в издательствах, рекламных агентствах, дизайн-студиях. Высокую популярность компьютеров Apple можно объяснить множеством причин, но высокое качество, удобный интерфейс и надежность работы техники этой марки отмечают все. К новому тысячелетию компания подходит уверенно, занимая достойное место среди крупнейших производителей компьютеров.

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития.

.1 Входные элементы

.1.1 Ресурсы Apple

Тенденция переноса мест производств продукции в страны с дешевой рабочей силой, а к ним можно отнести страны третьего сегмента (развивающиеся страны), стала очень характерна для крупных мировых компаний-производителей. И большинство производств сосредоточено именно в Китае. Компания Apple не смогла выделиться среди других крупных фирм-производителей. Основная часть производства сосредоточена именно в азиатских странах. Об этом говорят следующие данные: 600 компаний-партнеров из 748 располагаются именно на территории Азии, причем 331 из них - на территории Китая. Хотя есть некоторые модели «яблочных» аппаратов, которые собираются в США. Несмотря на то, что производить свой продукт корпорации дешевле в Китае, Apple обсуждает проект тестирования новых заводов в США. Иными словами Apple планирует перенести часть производства с Китая в США, более 100 миллионов долларов запланировано инвестировать в осуществление этой задумки.

Кроме того, компания активно развивает и новые направления: Корея, Панама, Германия, Россия, Польша, Малайзия и другие.

Рис. 8. Трансконтинентальная структура Apple

дает работу 43 тысячам человек в США. На китайских предприятиях-субподрядчиках Foxconn и Inventec, где производится конечная сборка большинства айфонов, работает 230 тысяч человек. В 2011 году Apple признала, что их поставщики в Китае используют детский труд. В 2013 году China Labor Watch нашла нарушения закона и обещаний Apple об условиях труда на объектах, принадлежащих Apple, в том числе дискриминацию этнических меньшинств и женщин, удержание заработной платы работникам, чрезмерные рабочие часы, плохие условия жизни, проблемы с безопасностью и здоровьем, загрязнение окружающей средыиспользует свои денежные запасы для оплаты расходов на постройку фабрик (или значительную часть этих расходов) в обмен на эксклюзивные права на продукцию этой фабрики на определенный период времени (6-36 месяцев), а затем получает скидки. Это дает компании два преимущества:

) Apple получает доступ к новым компонентам на месяцы или даже годы раньше, чем конкуренты. Это позволяет ей выпускать революционные устройства, которые просто невозможно скопировать. Например, после появления iPhone, ни один из клонов не мог даже получить емкостной сенсорный экран, который бы работал так же хорошо, как на iPhone? Дело было не только в прошивке - у Apple просто был ранний доступ к технологии. Другой пример - методика обработки алюминия, используемая для производства ноутбуков Apple. Компания до сих пор имеет к ней эксклюзивный доступ, что позволяет только ей производить такие тонкие и прочные мобильные компьютеры.

) Когда конкуренты все же получают доступ к аналогичным технологиям, Apple начинает использовать свое второе преимущество в виде скидки. Это позволяет сделать свою продукцию дешевле, чем запоздавшие аналоги от конкурентов.

Чтобы сократить налоги, которые компания платит по всему миру, Apple создала дочерние компании в местах с низким налогообложением, таких как Ирландия, Нидерланды, Люксембург и Британские Виргинские острова.

Большинство фирм стараются увеличить производительность труда / продуктивность. Одним из лучших показателей продуктивности является доход на одного работника. Apple производит столько, что это может рассматриваться только как экстраординарный показатель - 2 миллиона доллара на работника. Другой показатель продуктивности - прибыль на работника - около 478 000 долларов в Apple (невероятно, учитывая, что Apple - ритейловая компания) ставит в своей деятельности мощный фокус на достижении лидирующих в отрасли результатах. Наличие престижного диплома или степени или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая (несмотря на то, что спецы не знают, чем занимаются другие команды), что позволяет создавать такие продукты Apple. Компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и преданных работе людей. В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение, вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan. хорошо известна своей навязчивой идеей секретности с тем, чтобы увеличить эффект выхода нового продукта. Секретность почти наиболее уникальный элемент в инновационных процессах компании. В порядке поддержания конфиденциальности команды развития и конструирования намеренно разъединяют и разобщают. Как результат этих барьеров коммуникации, руководитель команды с самого начала не знает, сколько команд конкурентов у него, и над чем работают другие команды. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании типа Google просто невозможен в рамках данного процесса. Важная особенность данного процесса Apple - оценка независимыми экспертами решений команд, после которого организация знакомится с большим количеством лучших практик. Apple сделала свои разрозненные команды (“team silos”), которые могли бы быть негативным фактором, позитивной силой.

Финансовое вознаграждение в Apple значительно, но увязано со стоимостью компании. Базовая монетарная мотивация в компании - «возможность для создания богатства» как результат владения акциями компании. Большинство работников Apple получают гранты акциями в виде вознаграждения за работу. Сфокусировав внимание на акциях, руководство дает понять работникам, что индивидуальный вклад важен только на фоне общего успеха компании. Данный подход, вместе с известным «фокусом на продукте» Apple (“product focus”), нацеливает работника больше на достижение общекорпоративного успеха, чем на индивидуальные результаты. Индивидуальное вознаграждение основывается на результатах деятельности и состоит из гранта акций и денежной премии до 30 % от базового оклада. Менеджеры Apple также имеют возможность получения акций. Они получают почасовую оплату и не имеют комиссионных с продаж. В Apple основными факторами привлечения и удержания талантов являются рост акций и увлекательная работа.хорошо известна неформальным стилем одежды, вечеринками, торжествами, направленными на построение и поддержания внутреннего бренда работников как сброда революционеров и повстанцев. Видя и поддерживая в работниках роль ниспровержителей статус-кво, это помогает пришпоривать непрерывные и пробивные инновации. И это работает в поддержании внутреннего бренда, несмотря на тот факт, что невероятная секретность в работе противоречит ненависти к бюрократии.

Несмотря на выдающиеся результаты Apple, подходы компании в управлении талантами кардинально отличаются от подобных подходов в управлении талантами в Google или Facebook, которые также показывают лидирующие результаты в отрасли. При этом Apple росла так, что этот рост оказывается не по силам даже таким компаниям как HP, Microsoft, или Yahoo.

· Сосредоточьтесь на «работе» - это ответственность менеджмента делать все необходимое, чтобы работа была интересной и притягивающей

· Стремитесь к постоянным инновациям - акцент Apple на «быть не таким как все» касается так или иначе каждого работника или кандидата. Это позволит лидировать в отрасли, поскольку каждый работник вовлечен в достижение этого.

· Соответствуйте бренду - Apple работает много и напряженно, чтобы потенциальные кандидаты, работники и даже конкуренты признавали уровень ее продуктов, саму компанию, и то, как все это работает.

5.1.2 Apple в образовании

Благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну, корпорация Apple создала уникальную репутацию, сравнимую с культом, в индустрии потребительской электроники. В мае 2011 года торговая марка Apple была признана самым дорогим брендом в мире (c оценкой в $153,3 млрд) в рейтинге международного исследовательского агентства Millward Brown. В силу этой и многих других причин компания Apple стала лидером не только в продажах информационных технологий, но и в подготовке специалистов и простых пользователей по своим методикам. Соответственно компания подготовила ряд инновационных разработок в сфере образования и постоянного их обновления.

Программное обеспечение компании Apple включает:

Программы поддержки:

· Программы для поддержки пользователей iBooks Author

· Обзорные программы отдельных элементов книги

· Обзор виджетов

· Сообщества поддержки iBooks Author

· Руководства по созданию курсов iTunes U

· Программы для поддержки пользователей iTunes U Course Manager

· Программное обеспечение для управления вашим сайтом iTunes U

· Руководства по использованию отличительных знаков iTunes U

· Сообщества поддержки iTunes U

· Начальные программные разработки: технологии Apple для учащихся с разными возможностями

· Использование технологий Apple для обучения детей с нарушениями сенсорного аппарата или восприятия информации

· Ресурсы по универсальному доступу

· Коллекции образовательных приложений в App Store

· Приложения в учебном классе

· App Store для образования

· Программы для преподавателей, отмеченных Apple, в iTunes U

Обучающие программы:

· Программа iOS Developer University Program (на английском языке)

· Поддержка пользователей программы iOS Developer University Program

Финансирование:

· Скидки Apple для сферы образования

· Программа профессионального развития Apple

· Официальный учебный центр Apple для сферы образования

· Видео ролики о том, как использовать продукты Apple.

5.1.3 Apple в России

В 2006 финансовом году, который закончился 30 сентября, продажи «Apple» в России составили 69 млн долл. По словам менеджеров «Apple IMC Russia», за этот период в России было продано 240 тыс. штук аудиоплееров iPod (рост в 6 раз за год).

В 2007 году было создано российское представительство компании, с 6 сентября 2010 года возглавляемое Алексеем Бадаевым. По состоянию на 2008 год в России действует около десятка авторизованных бизнес-партнёров компании. Официальным импортером техники Apple в Россию была выбрана компания «di House», а в 2010 году вторым импортером стала компания «Марвел».

На 2012-й год в России не существует ни одного собственного магазина Apple: вся продукция компании реализуется через разветвлённую сеть магазинов-партнеров различного уровня. Продавцы класса premium обязаны продавать продукцию компании не ниже рекомендованных цен (на практике популярные товары продаются на 5 % выше рекомендованной цены).

Корпорация Apple в 2012 году зарегистрировала компанию «Эппл Рус». Основной деятельностью является оптовая и розничная торговля технических устройств.

.2 Выходные элементы

.2.1 Результативность

1980 год - первичное размещение акций (IPO).

год - убыточное производство.

год - новый 32-разрядный компьютер Macintosh. В дальнейшем выпуск компьютеров этой серии стал основным бизнесом компании.

год - активное создание образовательных организаций.

-е годы - предоставление лицензий на производство Mac-совместимых компьютеров.

год - убытки за два года составили $1,86 млрд.

год - разработка аудиоплейера iPod, б

год - мобильной телефонии с сенсорным смартфоном iPhone.

год - планшетный компьютер iPad.

Производство новинок 2000-х годов, пользовавшихся высоким спросом по всему миру, кардинальным образом улучшило финансовое положение Apple, принося компании рекордную прибыль. В начале августа 2011 года Apple стала самой дорогой компанией мира по рыночной капитализации ($338,8 млрд на 10 августа), обогнав нефтяную компанию ExxonMobil.

В данный момент среди основных продуктов, выпускаемых компанией Apple:

· iPhone - мобильные телефоны;

· iPad - планшетные компьютеры;

· iPod classic, iPod shuffle, iPod nano и iPod touch - портативные мультимедиа-плееры;

· MacBook Pro - профессиональные ноутбуки, с 2006;

· MacBook Air - ультратонкие ноутбуки, с 2008;

· Mac mini - системные блоки персональных компьютеров, с 2005;

· iMac - компьютеры «всё в одном» (монитор, системный блок, аудио- видео-перефирия), представленный в 1998;

· Mac Pro - настольные компьютеры класса «рабочая станция»;

· Thunderbolt Display - компьютерные мониторы;

· Mac Pro Server, Mac mini Server - серверы;

· Apple TV - мультимедийные проигрыватели, Magic Mouse, Magic Trackpad и др.

Кроме этого, компания производит аксессуары к данным продуктам, а также программное обеспечение.

5.2.2 Приобретения

За годы своей деятельности Apple неоднократно поглощала различные компании, работающие на ИТ-рынке. Среди крупнейших подобных сделок - покупка компаний NeXT (1996 год, за $430 млн), P.A. Semi (апрель 2008 года, $280 млн), Quattro Wireless (январь 2010 года, $274 млн), Siri (апрель 2010 года, $200 млн), Anobit Technologies (январь 2012 года, $400-500 млн) и др.

6. Системный анализ окружающей среды

.1 Ближнее окружение (микросреда). Модель Портера

Рис.9. Модель Портера

Модель пяти сил Портера представляет собой инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка, в зависимости от того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

Факторы:

. Прямые конкуренты.

. Косвенные конкуренты

. Партнеры, поставщики.

. Потребители.

. Угроза появления новых конкурентов, которые входят в туже сферу интересов.

. Прямые конкуренты

Прямые конкуренты - компании, предлагающие идентичные или подобные товарам исследуемой компании. Опасность таких конкурентов состоит в том, что клиенты легко могут переметнуться к этим компаниям, поэтому они составляют самую серьезную конкуренцию. К тому же, так как они появились на рынке раньше, у них уже есть преимущество, с которым придется побороться.

Прямые конкуренты корпорации «Apple»:Inc., штат Калифорния; Samsung Electronics, Сеул, Южная Корея; Amazon.com, Inc., Сиэтл (штат Вашингтон); Microsoft Corporation, Редмонд штат Вашингтон США; Nokia. Эспоо, Хельсинки.

. Косвенные конкуренты

Непрямые (косвенные) конкуренты - компании, предлагающие товары и услуги, которыми можно заменить товары исследуемой компании. Эти конкуренты, вероятно, осваивают рынки Apple с тем же самым или похожим ценностным предложением, но предлагая иной продукт. Они также представляют некоторую опасность, их стоит тщательно анализировать и применять соответствующие пути стратегии.

Косвенные конкуренты корпорации «Apple»: Corporation, Санта-Клара, штат Калифорния, США; Sony Corporatio, Токио, Япония; LG Group, Сеул, Корея; Alcatel-Lucent, Муррей-Хилл, штат Нью-Джерси.

. Партнеры, поставщики

Главным партнёром корпорации «Apple» является альянс «Hon Hai Precision Industry». За четвертый квартал 2012 года чистая прибыль Hon Hai увеличилась на 5,6%, а это почти $37 млрд. или $1,2 млрд. Такой бешеный рост прибыли все связывают с небывалым количеством новинок, выпущенных компанией Apple в четвертом квартале ушедшего года. Новый смартфон, три версии планшета, iMac - всё это прошло через производственные мощности тайваньского промышленника.

Поставщики и партнёры оказывают существенное благоприятное воздействие на компанию, поддерживая её авторитет, финансовое состояние, а также неотъемлемо влияют на процесс производства.

Скачать архив (1.08 Mb)

Схожие материалы:

Анализ внешнеэкономической деятельности корпорации Apple (CША)

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: