| Главная » Менеджмент |
|
Оглавление Дольше других удается оставаться на плаву тем компаниям, которые знают, какое уникальное качество они могут привнести в мир - не только рост и деньги, но опыт, уважение или способность делать людей счастливыми. Некоторые называют эти качества душой компании. Чарльз Хенди. Эффективное взаимодействие людей и компаний сегодня - уже не продажа труда за зарплату, а полноценное сотрудничество. Только такие отношения способны дать бизнесу тот динамизм, который позволяет выживать и лидировать в постоянно меняющихся условиях современного мира. Адель Сафти Система обучения и развития: · основные понятия, · методология, · цели и смыслы, · принципы, · связь с корпоративной культурой и стратегией развития компании. Система обучения и развития: основные понятия Осмысленный подход к организации процессов обучения и развития требует отчетливого понимания и различения сути этих явлений. Обучение - это процесс накопления, передачи и присвоения (интериоризации) знаний умений и навыков, необходимых для реализации конкретных функций в конкретных областях деятельности. Если расщеплять процесс обучения на его составляющие, то можно выделить следующие его аспекты: . Процесс реализуется в парадигме "учитель → ученик", которая априори полагает, что "учитель" УЖЕ обладает необходимым объемом информации (знаний, умений и навыков) соответствующего качества, которые он и передает "ученику"; . "Необходимый объем информации соответствующего качества" УЖЕ установлен, определен, имеет границы, т.е. КОНЕЧЕН по сути; . Процесс обучения длится до момента "наполнения" "ученика" этим объемом, т.е. также КОНЕЧЕН; . Передаваемая информация отвечает требованиям унификации и стандартизации, и, следовательно, предполагает наличие СТАНДАРТОВ ОБУЧЕННОСТИ. . Стандарты обученности (т.е. фактически - образовательные стандарты) могут/должны соответствовать требованиям: · конкретности, · измеримости, · универсальности, · неизменности (по крайней мере, в локальном пространстве/времени системы); . Процесс обучения в рамках и масштабах заданных стандартов должен быть возобновляем, поскольку система корпоративного обучения предполагает наличие не одного, а n-ого количества "учеников" Таким образом, мы можем сказать, что процесс обучения опирается на два базовых принципа: Он реализуется в системе субъект-объектных отношений, в которых субъект-"учитель" обладает всеми необходимыми признаками субъекта в отличие от "ученика" - объекта деятельности "учителя". Он является РЕПРОДУКТИВНЫМ по сути, оперируя воспроизводимым по образцу, стандартным и конечным объемом информации. Развитие - это процесс накопления и реализации качественных изменений системы, предполагающий повышение эффективности ее функционирования в самых разнообразных областях ее жизнедеятельности. Применительно к развитию персонала (т.е. к развитию личности взрослого человека в организационной среде) мы можем говорить о том, что процесс развития - это процесс перехода на качественно более высокий уровень личностного и профессионального функционирования, связанный с обретением более широкого спектра личностных и профессиональных возможностей, реализуемых через качественно новый уровень результатов деятельности. Специфическими характеристиками, отличающими процесс развития от процесса обучения, являются следующие его содержательные аспекты: . Процесс развития реализуется в парадигме "Я Û Другой", где каждый принципиально равен каждому и вклад каждого в совместную деятельность представляет собой безусловную ценность (характеристика комюниарной среды); . Процесс развития разворачивается в условиях высокого уровня неопределенности и изменчивости среды с высокими степенями рисков, что требует от участников деятельности готовности к изменениям, а, значит, объем, масштаб и направления развития не имеют границ и сам процесс развития БЕСКОНЕЧЕН по сути; . Процесс развития реализуется в контексте организационной среды, что требует ВОВЛЕЧЕННОСТИ каждого участника совместной деятельности в процесс взаимодействия; . Процесс развития разворачивается с опорой на знания, умения и навыки, однако собственно РАЗВИТИЕ реализуется не тогда, когда участники деятельности получают их в готовом виде, а тогда, когда знания, умения и навыки ВНОВЬ СОЗДАЮТСЯ в процессе деятельности, т.е. участники взаимодействия вступают в процесс развития тогда, когда выходят ЗА ГРАНИЦЫ ПРИВЫЧНОГО ОПЫТА. Именно поэтому вновь приобретенные/созданные знания, умения, навыки отвечают требованиям новизны и изменчивости. Таким образом, мы можем мы можем сказать, что процесс развития опирается на два базовых принципа: Он может быть реализован только в системе субъект-субъектных отношений, что делает необходимым создание субсидиарной и комюниарной среды; Он является ПРОДУКТИВНЫМ (создающим, креативным, про-активным) по сути. Система обучения и развития: методология Методология, положенная в основу Системы обучения и развития персонала ТЭСЦ "Высота-239", отражает совокупность следующих ключевых подходов: . Система обучения и развития самым органичным образом связана со стратегией развития компании, ее корпоративной культурой и фундаментальными корпоративными ценностями; . Система обучения и развития рассматривается в комплексе функций кадровой политики и неразрывно связана с системами найма, адаптации, мотивации и оценки персонала; . Система обучения и развития основывается на понимании того, что в современном мире эффективность бизнеса в большой степени обеспечивается его способностью быть гибким и адаптивным в условиях стремительно меняющихся внешних условий. Именно поэтому в системе обучения и развития основной акцент делается на формирование продуктивной (развивающей, про-активной) среды. . Система обучения и развития основывается на понимании того, что в современном мире ведущим активом любого предприятия становятся люди с их талантами, возможностям, активностью и мотивацией. Именно поэтому система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" направлена на формирование развивающей комюниарной и субсидиарной среды, создающей возможности для реализации каждого. Система обучения и развития: цели и смыслы Цели Системы обучения и развития персонала ТЭСЦ "Высота-239" - создание и поддержание производственной среды (т.е. совокупности производительных сил и производственных отношений), обеспечивающих достижение максимально высокого КПД профессиональной (в т.ч. управленческой) деятельности за счет: . Формирования высочайшего уровня личностных и профессиональных компетенций сотрудников и руководителей цеха; . Вовлеченности сотрудников и руководителей цеха в производственные отношения; . Высокой мотивации достижений. Структура целей Системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" была сформирована с учетом производственной специфики ТЭСЦ "Высота-239", ценностей корпоративной культуры и методологических установок. В процессе разработки структуры целей принимали участие руководители высшего и среднего звена цеха (в т.ч. мастера и бригадиры) и функциональные руководители структурных подразделений цеха (всего около 100 чел.). После обработки всего массива данных структура целей в обобщенном виде выглядит следующим образом: Структура целей Системы обучения и развития (глазами сотрудников и руководителей цеха) Цели Локальные Стратегические Индивидуальные · Развитие личности как профилактика стагнации и деградации · Повышение самооценки · Повышение собственной компетентности, развитие ЗУНов, развитие профессионализма Развитие и совершенствование личностных и профессиональных компетенций, как следствие - социальный рост, карьерный рост, рост материального благополучия и статуса в обществе, стабильность и уверенность в завтрашнем дне Организационные · Оптимизация процессов · Повышение качества продукции · Экономия ресурсов, снижение трудозатрат, потерь · Повышение управляемости · Интеграция и консолидация людей в общий организм · Формирование класса управленцев как всесторонне развитых профессионалов · Развитие конкурентоспособности · Создание максимально качественного производства и, как следствие, максимально качественной жизни · Формирование нового сознания · Реализация Миссии компании Очевидно, что вектор развития "проходит" из левого верхнего угла таблицы в нижний правый угол. Таким образом, инструментальная задача Системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" - создать организационные условия, в которых достижение всего комплекса целей становится возможным. Под организационными условиями необходимо понимать: . Определение субъектов системы обучения и развития (кого учить/развивать?) . Определение содержания системы обучения и развития (чему учить /что развивать?) . Определение и создание механизмов и регламентов (технологий и правил) реализации системы обучения и развития (как учить/развивать?). Система обучения и развития: принципы Принципы системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" являются прямым следствием корпоративной культуры и корпоративных ценностей, а также целей, смыслов и методологии системы обучения и развития. Принципы системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" . Принцип ОД (ОДИ) - "обучение действием" (action learning), "поддержка действием" (support-by-action) - обучение через проживание ситуаций, решения проблемных и креативных задач, получение соответствующих знаний, направленной групповой обучающей работы. . Принцип эволюционного/развивающего лидерства - классическое лидерство направлено на достижение результатов через рациональные бизнес-стратегии, воспринимающие проблемы членов команды как что-то чужеродное, требующее устранения. Эволюционное/развивающее лидерство видит эти преграды частью одной большой системы, устанавливая между ними взаимосвязь и создавая развивающую среду. "Быть лидером - значит объединять людей и идеи". . Принцип построения сообщества - взаимодействие специалистов разных профилей и уровней управления для решения поставленной задачи на правах со-участников, равно способных предлагать решения и нести ответственность (характеристики комюниарной и субсидиарной среды). . Принцип развития нового мышления - решение новых управленческих и производственных задач заставляет систематизировать свое мышление и искать нестандартные ходы в процессе решения, т.е. предполагает обязательное использование эффективных технологий мышления, техник решения сложных проблем и задач в условиях неопределенности, неполной информации и коллективного действия, технологий развития креативности и навыков управления креативным процессом. . Принцип ПП - "проблематизация и практика" - предметом обучения может быть любая проблемная ситуация, которую, можно и нужно решать как уникальную и неповторимую путем выявления и фиксации множества проблем, с разных сторон отражающих эту ситуацию, перевода их в пакеты традиционных и новых задач и последовательного решения этих задач в соответствии с параллельно создаваемыми планами работы. Тот или иной результат обучения обязательно входит во всю последующую жизнь и работу участников. . Принцип непрерывного саморазвития (lifelong learning - обучение в течение всей жизни)- ничему нельзя научить, но всему можно научиться. Участник обучения сам создает для себя необходимые знания и технологии, переживая собственные мучительные поиски, напряжение, открытия. . Принцип создания креативной среды - проблемность, неопределенность, безоценочность, принятие - за счет этих условий участники обучения могут принимать любые, в том числе и невыполнимые с их индивидуальной точки зрения, задания и искать их решения в "игровом", творческом, креативном плане. Таким образом, порождается ситуация, необходимая для свободного поиска, для изменения, совершенствования и развития имеющихся организационных форм, средств и методов. Система обучения и развития: связь с корпоративной культурой и стратегией развития компании. Мир динамично меняется, условия дальнейшего поступательного развития компании требуют соответствовать запросам времени: инновационной экономике, модернизации и технологическому обновлению. ГК ЧТПЗ задает вектор развития российской и мировой металлургии. Глубокая, осознанная, системная работа с корпоративной культурой изначально была и остается одним из приоритетов в системе управления ТЭСЦ "Высота-239", она (корпоративная культура, КК) рассматривается как один из обязательных инструментов развития компании и реализации ее стратегических целей, среди которых: · повышение производительности, · значительное увеличение доли высокодоходной продукции в общем объеме производства, · реализация комплексной программы модернизации производственных мощностей, · масштабное техническое и технологическое переоснащение, · освоение новых технологий, новых видов продукции, отвечающих высочайшим требованиям потребителей, · укрепление конкурентноспособности на рынке, · реализация стратегических инвестиционных проектов. Во внутренней среде КК отражается в отношении к труду, к своему рабочему месту, производимому продукту и предприятию, в отношениях с внутренними клиентами (коллегами - горизонтальный апекс и руководством - вертикальный апекс). Во внешней среде КК отражается в отношениях с внешними клиентами, поставщиками, смежниками, конкурентами, государственными, социальными и общественными структурами. Цели развития КК - формирование принципиально нового типа производственной культуры, отвечающей требованиям современного высокотехнологичного наукоемкого производства. Характеристики корпоративной культуры (КК): . Стиль руководства и лидерства . Ответственность . Мотивация . Управление конфликтностью . Командность . Компетентность . Ориентация на цель/результат . Управление по кайдзен Совершенно очевидно, что такой подход к работе с корпоративной культурой требует и осознанной, зрелой профессиональной и управленческой позиции, - с одной стороны, и хорошей инструментальной подготовки, т.е. владения профессионально-важными знаниями, умениями и навыками, - с другой. Именно поэтому Система обучения и развития становится закономерным шагом в логике работы с корпоративной культурой, ее реальным воплощением в действии, в производственной и управленческой практике. Глава 1. Определение субъектов системы обучения и развития: кого учить/развивать? Численный состав цеха на сегодняшний день составляет около 900 человек. Это рабочие, руководители и специалисты в возрасте от 20 до 60 лет, имеющие разнообразное по специфике, в том числе (60% численного состава) - высшее образование. Среди сотрудников цеха есть те, кто имеет два высших образования (или получает второе), есть специалисты уже защитившие или находящиеся в процессе защиты магистерских и кандидатских диссертаций. Кроме того, необходимо учитывать, что уникальные особенности производства ТЭСЦ "Высота-239" требуют постоянного повышения квалификации по многим специальностям, так, в частности, специалисты участка неразрушающих методов контроля находятся в процессе дополнительного обучения в течение 4-5 лет. Одним словом, мы оказываемся перед необходимостью разработать и внедрить систему обучения и развития для производственной структуры, в которой уровень профессиональной компетентности специалистов по многим параметрам лежит в пределах мировых стандартов. Вместе с тем и объективно существующие требования внешней среды, и миссия, философия, корпоративные ценности компании, и субъективные потребности людей побуждают, мотивируют, подстегивают всех участников организационных процессов двигаться в своем развитии дальше. Мы не можем себе позволить удовлетвориться существующим положением дел и остановиться на достигнутом. Как говорят сотрудники цеха: "Одна из наших целей - развитие личности как профилактика стагнации и деградации". Именно поэтому принципиальная установка, транслируемая системой обучения и развития должна выглядеть как категорическое "учить всех!", с поправками, разумеется, на объективную реальность. Поправки на объективную реальность - это учет организационных условий, в которых цех реализует свою деятельность, и прежде всего, это: · Организационная структура цеха · График производства Организационная структура цеха отличается чрезвычайной сложностью и масштабом. Однако предельно унифицируя ее, можно выделить следующие уровни управления: (См. Табл.1, Рис.1). Как и в любой другой организационной структуре, управленческому апексу (первый и второй уровень управления) принадлежит до 40% численного состава цеха, а большая часть сотрудников (около 60%) принадлежит исполнительскому апексу (тритий уровень управления). Табл. 1: Уровни управления Линейное подчинение Функциональное подчинение Уровень I Линейное руководство высшего уровня: · Начальник цеха · Заместители начальника цеха Функциональное руководство высшего уровня: · Начальник смены · Мастер смены Уровень II Линейное руководство среднего уровня: · Начальники участков · Мастера участков Функциональное руководство среднего уровня: · Руководители функциональных структур Уровень III Линейные исполнители: · Бригадиры · Рабочие Функциональные исполнители: · Узкие специалисты Рис. 1: Уровни управления: функциональные связи Групповые обсуждения с руководителями цеха разных уровней позволяют говорить о том, что в управленческой среде есть сформированное убеждение (установка, идеологемма), которое гласит: "все руководители должны учиться всегда!". Именно поэтому нет смысла обсуждать, кого из руководителей цеха нужно учить, ответ очевиден: руководители учатся все, принцип добровольности на них в данном случае не распространяется, а вот "как именно" должно быть организовано обучение руководителей - об этом в следующей главе. Исполнительский апекс: кого учить? Согласно исследованиям (и фундаментальным, и исследованиям корпоративной культуры в цехе) можно утверждать, что любая выборка (и наша - в том числе) распределяется следующим образом (Рис. 2): · Лидеры, носители изменений - 10% · Аморфная, колеблющаяся, сочувствующая среда - 80% · Аутсайдеры - 10%. Рис. 2. Закон "нормального распределения" Для того, что бы в системе накапливались и формировались качественные и устойчивые изменения основные усилия (управленческие, финансовые, педагогические, психологические, энергетические … и т.д.) должны быть направлены на работу с верхней частью параболы, т.е. с 10% любой выборки. В нашем случае это 10% от 60% сотрудников исполнительского апекса, условно - около 60-80 человек. Причем это 60-80 человек, распределенных по четырем сменам и семи участкам, т.е. около 20 человек в каждой смене, 1-3 человека на участке. Практика показывает, что "вынуть" из производственного процесса 20 человек рабочих/специалистов в смене вполне реально. Таким образом, может быть сформирована следующая матрица: Табл. 2. Матрица определения численного состава Таким образом, в каждом учебном потоке мы имеем ДЕВЯТЬ учебных групп по 20-25 человек (условно), и только в группах кадрового резерва существует отбор. О том, как и по каким принципам отбирать людей, чему учить и как организовать обучение - далее. Практика управления ГК ЧТПЗ позволяет говорить о том, что департамент по управлению персоналом осуществляет свою деятельность в тесном сотрудничестве с цеховыми структурами. Так, в частности, процессы отбора сотрудников в ТЭСЦ "Высота-239" с 2010 года осуществляются/должны осуществляться в соответствии с тем профилем личности кандидата, который был сформирован в формате групповой работы руководителями среднего и высшего звена цеха на основании требований к профессиональным компетенциям и профессионально-важным личностным качествам (ПВК) сотрудников (см. Табл. 3). По мере развития цеха и накопления управленческого опыта его руководителями какие-то детали профиля личности могут уточняться и корректироваться, однако, в целом он соответствует и тем требованиям, которые были сформулированы в 2010 году, и требованиям стандартов корпоративной культуры, и требованиям актуальной ситуации развития организационной среды. Табл. 3. Матрица требований к ПВК 1. Профессиональные требования: Знания Умения Достаточный и необходимый уровень умений и навыков Опыт: · Для части специальностей - реальный профессиональный опыт; · Для части специальностей - без опыта, но не ниже среднего профессионального образования, желательно - высшее или среднее специальное образование 2. Деловые характеристики: Ответственность Пунктуальность Дисциплина, дисциплинированность Исполнительность Гибкость Готовность к взаимодействию и взаимозаменяемости Нацеленность на достижение результата 3. Характеристики общения: Командность Гибкость Контактность как умение слушать и слышать Уважительность, уважительное отношение к окружающим Умение находить оптимальный стиль общения 4. Эмоционально-волевые характеристики: Нацеленность на результат Целеустремленность Стрессоустойчивость Активная жизненная позиция Способность хорошее делать лучшим Уравновешенность Уверенность в себе Энергичность Оптимизм Стремление к самоорганизации 5. Мотивационные характеристики: Привилегия обучения Карьерный рост Профессиональный и личностный рост Уважение, признание коллег Направленность на результат Осознание своей роли и функции Стремление к саморазвитию и обучению 6. Интеллект: Саморазвитие Обучаемость Высокая познавательная активность Умение выявлять причинно следственные связи Признание ценности интеллектуальных достижений Стремление к постоянному расширению кругозора Умение анализировать свои действия Итак, мы имеем сформированную на основе реального управленческого опыта ТЭСЦ "Высота-239" матрицу требований к профессионально-важным качествам (ПВК) сотрудников, понимаемую самим руководителями, и в частности, руководителями среднего звена, а если еще точнее - мастерами участков. Почему это важно? Этому есть два объяснения: . Отбор/рекомендацию в учебные группы должны осуществлять линейные руководители среднего звена - т.е. мастера участков. Именно эти руководители находятся в непосредственном взаимодействии с сотрудниками, наблюдают их в производственном процессе, имеют достаточно полное представление и об их способностях, и об их мотивации, могут оценить их лояльность компании и вовлеченность в командное взаимодействие. Им и "карты в руки". . Поскольку людей в организациях мотивируют только две вещи: возможность роста/развития и сравнение, то сама Система обучения и развития в целом, факт включенности в учебный процесс и попадание в "пул" тех, кто проходит обучение "на Высоте" (в "Школе Лидеров Высоты") должны стать серьезным мотивирующим фактором для участников обучения, с одной стороны, и инструментом мотивационного менеджмента для их руководителей, с другой. В цехе уже была практика обучения всех желающих без отбора, которая показала, что есть - желающие, а есть "желающие". Таким образом, зачисление в учебную группу должно рассматриваться самим участником обучения как оказанное ему доверие и шанс выйти на новые горизонты, а для его непосредственного руководителя - мастера участка это дополнительный инструмент мотивационного менеджмента. 1.4 Инструменты управления и механизмы отбора Для того, что бы линейные руководители (мастера участков) имели возможность осуществить свою функцию, связанную с отбором/рекомендацией сотрудников в "Школу Лидеров Высоты" нужно сделать следующее: . Приказом/распоряжением начальника ТЭСЦ "Высота-239" закрепить в должностной инструкции мастера производственного участка такую обязанность: · "Осуществлять постоянный анализ деятельности работников участка с целью выявления наиболее перспективных и мотивированных для формирования кадрового резерва вертикального и горизонтального роста. · Один раз в год направлять/рекомендовать лучших работников участка в группу кадрового резерва в количестве 1-3 человека" . Закрепить данную обязанность не только в индивидуальной должной инструкции мастера производственного участка, но и в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239". . Закрепить в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" инструментарий для оценки ПВК (профессионально-важных качеств) сотрудников: · Лист оценки ПВК сотрудника · Карта наблюдений ПВК сотрудника. . Предусмотреть в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" возможность для: · Регулярного (не реже одного раза в год) пересмотра и корректировки оценочного инструментария, включая Матрицу требований к ПВК, Листа оценки ПВК сотрудника, Карты наблюдений ПВК сотрудника. · Возможность краткосрочного обучения/стажировки для мастеров участков по использованию процедуры оценки сотрудников (мини-семинар, индивидуальная консультация до 1,5 часов по запросу). Глава 2. Определение содержания системы обучения и развития: чему учить/что развивать? Определение содержания (т.е. фактически: состава) обучения и развития требует от нас, прежде всего, определиться с концептуальными основаниями, по которым мы будем отделять ("отграничинивать") "нужное" от "ненужного". Такими концептуальными основаниями должны выступать:. Набор требуемых производственной средой компетенций сотрудников и руководителей всех уровней ТЭСЦ "Высота-239";. Цели системы обучения и развития;. Принципы системы обучения и развития. Совокупность трех этих составляющих позволяет осмыслить и определить то содержательное пространство, которое, в сущности, и является необходимым и достаточным для реализации намеченных целей компании, целей ТЭСЦ "Высота-239" и целей системы обучения и развития цеха. Принципы и цели системы достаточно полно отражены во Введении, о требованиях к набору компетенций мы говорили в 1-ой главе, продолжим этот разговор далее. 2.2 "Компетентность" и "компетенция": понятия, подходы, виды, классификация, границы ответственности Прежде всего, необходимо сказать, что на сегодняшний день ни в отечественной, ни в западной литературе, посвященной управлению персоналом, развитию личности взрослого человека, работе со стратегией развития организации и другим близким темам, не сформировано сколько-нибудь отчетливого и устоявшегося взгляда на понятие "компетенция". Достаточно сказать, что в англоязычной литературе используются три варианта термина - Competence, Competencies, Competency, которые у разных авторов выступают то как синонимы, то как самостоятельные дефиниции, имеющие при этом различные значения. Анализ литературы позволяет выделить "американский" и "британский" подходы, разница между которыми заключается в том, что в первом ключевым фактором рассмотрения является человек, личность, как носитель ценностей, способностей, возможностей, отношений, знаний, умений и навыков, а во втором - должность, профессия с жестким набором требуемых стандартизованных действий. Отечественная традиция обратилась к рассмотрению этой темы лет на двадцать позже, чем западная, и то, как сегодня представлена эта тема в фундаментальной науке и в практике управления отражает лишь способности конкретных авторов к анализу и обобщению всего многообразия опыта. Задачи формирования системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" требуют от нас, с одной стороны, анализа результатов исследований и деятельности наших предшественников в этой области, и, с другой стороны, формирования собственного уникального подхода к решению этой проблемы. Итак, практика управления ТЭСЦ "Высота-239" сложилась таким образом, что с открытия цеха (с 2010 года) было сформировано представление о том, каким должен быть ЭФФЕКТИВНЫЙ сотрудник/руководитель цеха. И в этом смысле в цехе под термином "компетентность" принято понимать всю совокупность личностных ресурсов, в которую входят и сугубо профессиональные знания, умения, навыки, и социальные (поведенческие) умения, и владение технологиями управления, и качества личности, значимые для взаимодействия в конкретной системе - в цехе. Все они в достаточной мере описаны в Матрице требований к ПВК (Гл. 1). При этом в целях более отчетливого структурирования всего объема информации и для удобства оперирования ею компетентность рассматривается с точки зрения ее составляющих - трех видов компетенций, которыми являются: . Собственно профессиональные компетенции - набор профессиональных знаний, умений и навыков, сформированный за счет: · системного профессионального (среднего специального и высшего) образования · личного профессионального опыта специалиста · достаточно регулярных возможностей (и требований) повышения квалификации. . Управленческие компетенции - набор профессиональных знаний, умений и навыков в области управления, сформированный за счет: · (в некоторых случаях!) профессионального высшего управленческого образования · личного управленческого опыта и опыта наблюдения за деятельностью других руководителей (в основном) · а также несистемного, порой случайного и обрывочного образования на краткосрочных курсах/тренингах/семинарах. . Личностные компетенции - набор знаний, умений и навыков, а также способностей, отношений, ценностей и мотивации, сформированный за счет: · природной одаренности личности · всей совокупности жизненного опыта личности · краткосрочного обучения в формате тренингов/семинаров, чаще всего - случайного. Таким образом, очевидно, что: . Мера (уровень) сформированности профессиональных компетенций специалистов в силу исторически сложившейся практики управления и организации производства значительно выше, поскольку · и требования к профессиональным компетенциям исторически предъявлялись более определенные и жесткие, · и процессы формирования этого вида компетенций отчетливо институализированы и во внешней, и во внутренней среде любой организации, · и бизнес-процессы и регламенты ГК ЧТПЗ требуют соблюдения внутренних стандартов, которые предполагают отчетливое соответствие набора профессиональных компетенций специалиста занимаемой должности, что неукоснительно соблюдается (должно соблюдаться) в процессах отбора персонала. . Мера (уровень) сформированности управленческих и личностных компетенций специалистов ниже; требования к ним сложнее структурировать и описать, поскольку сам характер этих компетенций более размыт и неопределен; сложившихся институтов, отвечающих за их формирование ни во внешней, ни во внутренней среде организации фактически не существует; надежных (валидных), стандартных и унифицированных инструментов оценки при отборе зачастую не может быть, поскольку в данном случае мы всегда будем иметь дело с чрезвычайно "тонкими материями", которые всегда будут оставаться "мало измеримыми", как, например, мотивация и ценности. Кроме того, сама практика управления и цели, которые перед системой поставлены, ориентированы на то, что бы формировать эти виды компетенций ВНУТРИ СРЕДЫ, что, по сути, и отражает цели и задачи системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239". При этом важно отметить, что, формирование профессиональных компетенций, как правило, лежит в рамках процесса ОБУЧЕНИЯ и соответствует жестко заданным стандартам обученности, в отличие от формирования управленческих и личностных компетенций, которое в полной мере возможно лишь в процессе РАЗВИТИЯ со всеми специфическими особенностями и отличиями, ему свойственными. Более того, анализ литературы, отечественной и западной практики управления, а также анализ деятельности системы управления ТЭСЦ "Высота-239" позволяет говорить о том, что необходимо выделить набор компетенций, являющийся ЯДЕРНЫМ для ТЭСЦ "Высота-239", подразумевая под этим термином специфические, характерные только для цеха (или преимущественно для цеха) компетенции, связанные с характером отношений, внутрикомандного взаимодействия, коммуникативных процессов, мотивации, смыслов, ценностей и корпоративной культуры. Из этого следует, что ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" могут формироваться только внутри структуры цеха как прямое следствие РАЗВИТИЯ каждого отдельного специалиста, его личности, и цеха в целом, его корпоративной культуры. ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" становятся практическим воплощением идеологии и философии Белой Металлургии, создавая "длительные конкурентные преимущества, ценность и уникальность". Разумеется, это не исключает возможности переноса опыта и практики управления на другие структуры ГК ЧТПЗ, однако хочется предположить, что УНИКАЛЬНОСТЬ каждого цеха, его коллектива, как уникальность личности, формируется на уровне ядерных компетенций в каждой отдельно взятой структуре и делает ее "отличительной и специфичной". Это становится тем более значимым и увеличивает важность адаптационного и производственного обучения, чем больше увеличивается скорость технологических инноваций в продуктах и процессах наряду с демографическими и социально-психологическими изменениями в макросреде. Вместе с тем, совершенно необходимо выделить и область ОБЩИХ КОМПЕТЕНЦИЙ, твердая приверженность которым должна обеспечивать преемственность процессов управления, комплексность и системность подхода в процессах найма и отбора, адаптации и обучения персонала на уровне всей Группы Компаний ЧТПЗ. Таким образом, становится очевидна граница ответственности между Департаментом по управлению персоналом ГК ЧТПЗ и цеховыми службами: · Департамент по управлению персоналом ГК ЧТПЗ несет ответственность за процессы отбора в соответствии с ОБЩИМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ, а также за организацию процессов обучения и развития в рамках этих компетенций; · цеховые службы по обучению и развитию персонала несут ответственность за формирование и развитие ЯДЕРНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ, в условиях, когда сотрудник/кандидат УЖЕ прошел этап отбора. О том, КАК именно могут быть организованы процессы формирования ядерных компетенций - далее. Чтобы определить содержание обучения относительно набора компетенций сотрудников, воспользуемся таким инструментом, как Матрица выбора содержания обучения/развития. Для этого нам вновь необходимо выделить категории пользователей и определить ключевые компетенции по каждой категории: Табл. 4. Матрица выбора содержания обучения/развития Таким образом, становится ясно, что содержание системы обучения и развития складывается следующим образом: . Руководители высшего звена: . Руководители среднего звена: . Исполнительский состав: обучение персонал компетентность развитие Хочется еще раз подчеркнуть, что приведенное в матрице и диаграммах количественное распределение долей в содержании обучения/развития было получено в результате групповой работы в формате учебно-методических сборов, т.е. фактически это означает, что за этими цифрами стоит сформированное и укрепившееся в массовом сознании сотрудников - руководителей среднего звена в данном случае - представление о том, кого и чему нужно учить. Это представление касается и самих руководителей среднего звена. Косвенно эти цифры отражают и их мотивацию, и их отношения с подчиненными, и их отношения с вышестоящими руководителями, и их восприятие корпоративной культуры и философии цеха, и меру развития их ядерных компетенций с точки зрения требований к ПВК. Поскольку практика управления ТЭСЦ "Высота-239" в течение всего времени существования цеха была тесно связана с формированием и развитием производственных отношений и корпоративной культуры и руководство цеха придавало принципиальное значение этим процессам, сегодня мы можем говорить о том, что ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" в основе своей сформированы и есть основания подвести некоторые промежуточные итоги. В чем они выражаются - далее. 2.4 Ядерные компетенции и их актуальный уровень развития Осмысление процессов формирования и развития корпоративной культуры изначально требовало от всей команды руководителей цеха определиться с критериями оценки достижения результатов. Такие критерии были определены и описаны через: . Профиль личности и Матрицу требований к ПВК (дата создания - 2010 г.) - личностный подход; . Представления о промежуточных результатах (см. Табл. 5) (дата создания - 2011 г.) - инструментальный подход; Совокупность этих критериев и отражает ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239", формирование и развитие которых и должно обеспечить реализацию целей системы всех уровней. Скачать архив (189.4 Kb) Схожие материалы: |
| Всего комментариев: 0 | |