| Главная » Менеджмент |
|
РЕФЕРАТ Цель преддипломной практики состоит в том, чтобы систематизировать, закрепить и углубить теоретические знания, полученные по дисциплинам специализации; подготовиться к выполнению выпускной дипломной работы; приобрести практические навыки, необходимые для будущей производственной деятельности в качестве менеджера-экономиста. Объектом отчёта по преддипломной практике является производственная деятельность ОАО «Керамин». Основные задачи преддипломной практики можно сформулировать следующим образом: · получение студентами навыков управленческой деятельности в качестве линейного руководителя определенного уровня управления в организации; · сбор, обобщение и систематизация материалов для всех разделов дипломного проекта. Теоретической и методологической основой исследования послужили положения, концепции и гипотезы, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых. В первой главе приведена краткая характеристика ОАО «Керамин», проанализированы основные экономические показатели деятельности. Во второй главе изучена система мотивации и стимулирование труда в ОАО «Керамин». В третьей главе выделены предложения по совершенствованию системы мотивации ОАО «Керамин». ВВЕДЕНИЕ В качестве объекта преддипломной практики мною было выбрано ОАО «Керамин». Это предприятие по производству высококачественных строительных материалов: керамической плитки, керамического гранита, изделий санитарной керамики, керамических камней и кирпича. В соответствии с учебным планом я проходила преддипломную практику в ОАО «Керамин» с 23.03.2015 - 18.04.2015. Целью прохождения преддипломной практики является: подготовка к написанию дипломного проекта, сбор материалов к дипломному проекту и получение практических навыков. Практические навыки играют определяющую роль в профессиональной деятельности любого специалиста. Чем больший опыт накоплен человеком по практическому использованию своих теоретических знаний, тем более эффективна работа такого сотрудника. Подготовка к написанию дипломного проекта предусматривает изучение темы будущей работы, знакомство со всеми ее тонкостями и нюансами. Необходимо составить наиболее полное представление о предмете работы и хорошо ориентироваться в данном вопросе. Одно из главных требований к подготовке специалистов высшей квалификации - её связь с практикой, знание конкретных задач, особенностей будущей практической деятельности. Важным звеном этой связи является производственная практика. Цели преддипломной практики - это систематизация, закрепление и углубление теоретических знаний, полученных по дисциплинам специализации; приобретение практических навыков работы. Объект анализа - ОАО «Керамин». Предмет анализа - финансово-экономическая деятельность ОАО «Керамин». Задачи практики, проводимой в ОАО «Керамин»: закрепление теоретических знаний и умений студентов по экономике, организации производства и управления, по специальным и общепрофессиональным дисциплинам; приобретение практических навыков и подготовка к самостоятельной профессиональной деятельности; сбор необходимой информации для выполнения дипломной работы; изучение финансово-экономических показателей ОАО «Керамин»; изучение системы мотивации в ОАО «Керамин». Сбор материалов к дипломному проекту является одной из составляющих подготовки к дипломному проектированию. На этом этапе ставится задача составить базу будущей работы, состоящую из нормативно-правовых актов, собственных наблюдений, материалов и информации используемых в работе фирмы. . ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КЕРАМИН» ОАО «Керамин» - стабильное, крупное, динамично развивающееся предприятие по производству высококачественных строительных материалов: керамической плитки, керамического гранита, изделий санитарной керамики, керамических камней и кирпича. Производство ведётся в тесном сотрудничестве с ведущим мировым производителем оборудования для керамической отрасли - итальянской фирмой «SACMI» ОАО «Керамин» - старейшее производство в Беларуси. Свою историю развития предприятие ведёт с начала 20-го века, с каждым годом усиливая свои позиции на рынке, наращивая производственные мощности, укрепляя доверие покупателей и деловой авторитет среди партнёров. Преемственность профессионализма и высокий уровень ценности качества продукции определяют ОАО "Керамин" как ведущего производителя отечественной керамической отрасли. Сегодня "Керамин" - это современный стиль и дизайн, создающий новую эстетику восприятия интерьера, это качество надёжное и доступное, по привлекательной для покупателя цене, это престиж и достоинство выбора. А значит - это выгодность бизнеса и признание потребителя. На предприятии разрабатываются и совершенствуются специальные программы гибкого реагирования на запросы дистрибьюторов, стандарты брэнда в мерчендайзинге и чёткая, современная система логистики бесперебойных поставок продукции. ОАО «Керамин» - лидер в странах СНГ по объёмам выпуска керамической плитки: не менее 15 млн. м2. в год, и санитарной керамики - 1 500 000 единиц в год. Миллионы квадратных метров первоклассной керамической продукции «Керамин» и современные изделия санитарной керамики доставляются зарубежным потребителям на обширной территории от Архангельска до Северного Кавказа, от центральных областей России до Поволжья и Урала, Астаны и Бишкека, Кишинёва и Душанбе. Сегодня белорусскую керамику знают даже на Сахалине, по достоинству её оценили в странах Балтии, в Дании, Швеции, Польше. В минувшем году почти 80% продукции реализовано в странах ближнего зарубежья. Основные внешнеторговые партнеры предприятия - Россия и Украина, где, как и в Беларуси, создана и действует специализированная сеть товаров. Организационная структура предприятия отражена в приложении Г. По состоянию на 1 января 2014 г. численность работников ОАО «Керамин» составляла 3449 человек. Списочная численность руководителей, специалистов и других служащих составила 603 человека. За январь-октябрь 2014 года фактическая среднемесячная заработная плата по предприятию достигла 4542420 рубля, что составило к запланированному на этот период по отрасли в целом 135,8 %. Средняя заработная плата работников ОАО «Керамин» за сентябрь 2014 года составила 5152520 рубля, что составило 162,6 % к уровню, достигнутому в целом по Республике. Далее перейдём к анализу основных показателей работы изучаемого предприятия. Таблица 1.1 - Основные показатели работы ОАО «Керамин» Показатели Год 2011 2012 2013 Факт Факт Темп роста к факту, % План Факт Изменение абсолютное темпа роста, % Выпуск продукции (работ, услуг) в действующих ценах, млн. руб. 179963 194546 108,10 260580 262584,2 +2004,2 100,77 Выручка от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб. 142564 147249 103,29 188000 189587 +1587 100,84 Среднесписочная численность персонала, чел. 3140 3202 101,97 3230 3232 +2 100,06 Среднегодовая выработка на 1 среднесписочного работника, млн. руб./чел 64,479 62,74 97,30 74,303 76,05 +1,75 102,35 Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб. 365485 398946 109,16 398000 398657 +657 100,17 в том числе: активной части 255839,5 279262,2 109,16 278600 279059,9 +459,9 100,17 Фондоотдача, руб. 0,554 0,504 90,90 0,603 0,617 +0,0136 102,25 Фондовооруженность труда по активной части основных средств, млн. руб. 81,48 87,215 107,04 86,25 86,34 +0,089 100,10 Стоимость израсходованных на производство продукции материалов, млн. руб. 129276 155739 120,47 170800 167835 -2965 98,26 Материалоотдача с 1 руб. израсходованных материалов, руб. 1,566 1,29 82,37 1,405 1,465 +0,059 104,23 Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. 116975,95 126454,9 108,10 172000 170679,7 -1320,27 99,23 Себестоимость выпущенной продукции (работ , услуг), млн. руб. 125974,1 136182,2 108,10 185000 183808,9 -1191,06 99,36 Прибыль от реализации продукции, млн. руб. 25588,05 20794,1 81,26 16000 18907,27 +2907,27 118,17 Рентабельность продукции (окупаемость затрат), % 21,87 16,44 75,17 9,30 11,08 +2 119,08 Оборачиваемость активов, дней 398,71 438,054 109,87 382,98 390,21 +7,23 101,89 Прибыль (убыток), млн. руб. 15890 15073 94,86 18000 19701 +1701 109,45 Рентабельность активов, % 10 8 83,59 9 10 +1 106,52 Анализируя таблицу 1.1, можно сделать следующие выводы: выручка от реализации продукции имеет тенденцию к росту. В 2013 году темп роста выручки от реализации продукции относительно 2012 года составил 100,84%. Положительная тенденция также наблюдается в объемах выпуска продукции (как в действующих ценах, так и в сопоставимых). Это говорит о том, что предприятие расширяет свою деятельность. Так, в 2012 году темп роста выпуска продукции составил 108,1%. Среднесписочная численность персонала выросла на 100,06%. Среднегодовая выработка 1 среднесписочного работника предприятия в 2013 году выросла на 102,35%, что говорит об улучшении производительности труда на предприятии. Взаимосвязь себестоимости реализованной продукции и прибыли от реализации продукции отражена в показателе рентабельность продукции, который показывает, сколько прибыли мы получаем на 1 рубль затрат. Здесь наблюдается тенденция к увеличению. Рентабельность продукции (окупаемость затрат) снизилась на 5,43 процентных пункта в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Темп роста рентабельности продукции в 2013 году составил 119,08%. Аналогичная ситуация наблюдается в расчетах показателя рентабельности продаж. Данный показатель отражает, сколько прибыли приходится на 1 рубль выручки от реализации продукции. Что касается стоимости активов, то она имеет тенденцию к повышению. Темп роста данного показателя в 2013 году составил 102,75%. Расчет рентабельности активов позволяет определить, сколько прибыли мы получаем от использования активов. Можно заметить, что данный показатель снизился на 2 процентных пункта в 2012 году по сравнению с 2011 годом и вырос на процентный пункт в 2013 году. В целом, можно сделать вывод, что руководство компании эффективно использует свои активы для получения прибыли. Принципы работы ОАО «Керамин»: 1. Современное производство; 2. Экологичность; 3. Контроль качества. · На предприятии функционирует система менеджмента качества производства всех видов продукции в соответствии с требованиями СТБ ISO 9001-2009, сертифицированная в Национальной системе сертификации Республики Беларусь (сертификат соответствия № ВY/112.05.01.003 00047). · Этот сертификат гарантирует соответствие предприятия всем жёстким требованиям международных стандартов на стадиях производства, транспортирования и хранения продукции. · Вся продукция имеет Белорусские и Российские сертификаты соответствия, керамическая плитка и керамогранит также сертифицированы Литовским сертификационным центром на соответствие керамических плиток требованиям стандарта EN 14411 (Certificate of conformity № SPSC-7715В). · Наличие указанных документов дает право на маркировку продукции знаком СЕ, что открывает возможности осваивать рынки стран Евросоюза и повышает конкурентоспособность производимой продукции на внутреннем рынке и рынке стран СНГ. . АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ОАО «КЕРАМИН» Основные цели кадровой политики ОАО «Керамин»: • привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач Компании; • создание условий для закрепления и оптимального использования высококвалифицированного персонала; • обеспечение постоянного роста профессиональной подготовки работников и высокого качественного уровня персонала для решения задач по повышению уровня надежности эксплуатации объектов ОАО «Керамин»; • создание и совершенствование системы кадрового резерва для наиболее эффективного использования кадрового потенциала Общества; • развитие корпоративной культуры и поддержание благоприятного морально-психологического климата. Система мотивации в ОАО «Керамин» включает материальное стимулирование, нематериальное стимулирование и социальный пакет. Материальное стимулирование труда осуществляется в форме заработной платы. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Она, будучи основным источником доходов работников, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. На предприятии используется простая повременная система оплаты труда. При простой повременной оплате заработок сотрудника рассчитывается исходя из установленной ставки и фактически отработанного времени. Главное преимущество для работника ОАО «Керамин» при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения деловой активности предприятия в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в торгово-производственном процессе. С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников. [2, стр. 168] В компании существует программа поощрения лучших сотрудников: • за достижения, превышающие поставленные перед ними цели, • за выполнение сотрудниками работы сверх установленных должностных обязанностей. Награждения происходят по итогам каждого квартала. В качестве призов выступают подарки с логотипом компании, дополнительные денежные премии. Лучший сотрудник по итогам года получает туристическую путевку на всю семью. Система нематериального стимулирования ОАО «Керамин» включает следующие элементы: · Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет); · Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.); · Оплату обедов для работников завода в ночную смену; · Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок; · Программы обучения; · Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта); · Корпоративный отдых; · Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели. Под социальным пакетом понимают набор социальных льгот и услуг, которые организация предоставляет своим работникам. Задача социального пакета - заинтересовать работника, ведь далеко не каждого работника интересует только размер зарплаты. В настоящее время социальный пакет воспринимается как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к месту работы. [9, стр. 93] Перед принятием решения об обновлении программы нематериальной мотивации в ОАО «Керамин» проводится анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выясняются их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. Службой управления персоналом было проведено исследование мотивации труда в зависимости от принадлежности к определенной группе работников ОАО «Керамин». Данные представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1 - Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Керамин» Фактор мотивации Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока Повышение размера заработной платы Рабочие, стаж работы на предприятии 3-4 года Улучшение социально-бытовых условий Рабочие, ИТР, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет Отсутствие угрозы сокращения ИТР, женщины 45 лет и более, стаж работы на предприятии менее 5 лет Усиление связи заработной платы от результатов работы Рабочие, ИТР, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет Получение более интересной творческой работы ИТР, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет Улучшение условий труда Рабочие, мужчины, женщины не зависимо от стажа Возможность обучения, повышения квалификации Рабочие, ИТР, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет Улучшение организации труда Рабочие, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится угроза увольнения, следовательно, основная мотивационная способность этой группы - безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда. Структура мотивации труда персонала представлена на рис. 1. Рисунок 1 - Структура мотивации труда персонала в ОАО «Керамин» Исследования показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство компании не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка. Однако потребности высшего порядка превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники ОАО «Керамин» - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого работника в отдельности. Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы: · высокий процент текучести кадров; · отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; · низкий уровень удовлетворенности трудом. Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников. В тоже время, на предприятии низкая доля тарифа, что негативно влияет на организацию оплаты труда: обесценивается значимость квалификации, возрастает субъективизм, становится бесполезным весь накопленный арсенал норм и нормативов трудовых затрат. Для устранения этих недостатков необходимо разработать мероприятия по созданию эффективной системы управления персоналом и мотивации на предприятии. Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ОАО «Керамин» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе. Служба управления персоналом ОАО «Керамин» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Совету Директоров. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Структура и штаты службы управления персоналом утверждаются советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он проводится раз в полгода, обычно в конце сезона. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании: · результатов анонимного анкетирования; · показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы); · коэффициента текучести кадров. . ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОАО «КЕРАМИН» Основной проблемой в системе управления персоналом является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям. Механизм трансформации системы управления персоналом должен основываться на стремлении к унификации целей руководителей и интересов работников. Сохранение баланса интересов в течение длительного времени невозможно, поскольку система управления и, в большей степени, персонал подвержены воздействию со стороны внешних факторов. На практике это означает, что система ценностных ориентаций индивидов меняется, и то, что вчера устраивало работника, сегодня уже не устраивает. Это означает необходимость выработки новых подходов и инструментов, а также, возможно, корректировку целей. [6, стр. 38] Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности. Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта. [7, стр. 134] Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику. В целях создания мотивированной рабочей среды я предлагаю провести следующие мероприятия: • Дополнительное повышение материального стимулирования. • Улучшение условий труда (рабочее место). • Вовлечение персонала в процесс управления. • Моральное стимулирование. • Планирование карьеры. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по балльной оценке на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха. Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса». Они связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии. Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке. На основании программы можно выделить следующие положительные эффекты от создания мотивированной рабочей среды: • Улучшение психологического комфорта. • Рост удовлетворительности трудом. • Рост производительности труда. • Снижение текучести. • Сокращение потерь от нетрудоспособности. • Повышение заинтересованности. • Изменение форм ответственности. • Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач. В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, предлагается использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер. Таблица 3.1 - Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе ОАО «Керамин» Название мероприятия Дата проведения Цель проведения 1. Спортивные соревнования между подразделениями ежеквартально Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны 2. Выезды на природу В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей 3.Корпоративные вечеринки Раз в квартал, может быть приурочено к какому-то событию, при этом не обязательно официальному. Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке 4. Семейные праздники День отца - третье воскресенье июля, День матери - последнее воскресенье ноября, День защиты детей - 1 июня Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе. Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить: · формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели; · выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы. [8, стр. 197] Персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным. Одна из главных задач, стоящих перед службой управления персоналом - разработка мотивационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании - эта система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение этих действий. Основные компоненты системы мотивационного воздействия: · объект - персонал предприятия; · субъект - работодатель; · меры материального, нематериального, организационного и социального характера. Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей и на рост самомотивации. Показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Преддипломная практика является заключительным этапом подготовки студента к его дальнейшей профессиональной деятельности. Она необходима, так как студенту следует не только теоретически изучить будущую профессию, но и на практике ознакомиться с ней. Следовательно, целью практики является закрепление и углубление полученных теоретических знаний, возможность применения их на практике. Преддипломная практика была пройдена в соответствии с установленной программой и календарным графиком. В ходе практики я составляла финансовые документы, юридическую отчетность, заносила информацию в автоматизированную систему финансово-хозяйственной деятельности, вела переговоры и выполняла технологические операции, разработала программу мотивации сотрудников. За время прохождения преддипломной практики в ОАО «Керамин» мне удалось: · изучить структуру предприятия; · приобрести практические навыки работы в предстоящей должности; · развить профессиональные качества, необходимых для работы в соответствующих должности структурах; · ознакомиться с основными сферами деятельности предприятия; · ознакомиться с различными документами по основным направлениям деятельности организации. Преддипломная практика, на мой взгляд, оказалась весьма полезной, так она: 1. Формирует профессиональные качества, необходимые для работы в дальнейшем. 2. Формирует ответственность, дисциплинированность, исполнительность. . Учит грамотно оформлять входящую и исходящую документацию. . Закрепляет и углубляет теоретические знания. . Дает необходимые практические навыки. Цели практики и ее задачи были успешно выполнены. На преддипломной практике был приобретен реальный практический опыт самостоятельной работы и профессиональные навыки, которые будут необходимы в моей дальнейшей трудовой деятельности. кадровый мотивационный стимулирование трудовой СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник А.Я. Кибанов. Москва: ИНФРА-М, 2012. - 304 с. . Библиотека журнала «Отдел кадров»: Комментарий к изменениям и дополнениям в Трудовой кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Авторский коллектив - ОДО «Профигруп», 2011. - 492 с. . Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебник В.А. Скляревская. - М.: Дашков и К, 2012. - 340 с. . Средний заработок: отпуск, компенсация, выходное пособие. - Мн.: Амалфея, 2011. - 168 с. . Иванова Н. Европейские системы оплаты труда: Учебное пособие Н. Иванова, Е. Жулина. - Москва, 2013. - 235 с. . Неклюдова М.Ю. Оценка эффективности внутрифирменной политики оплаты труда // Экономика и предпринимательство. Неклюдова М.Ю. - Москва, 2014. - 360 с. . Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом/ № 1. - Москва, 2012. - 230 с. ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс оао «Керамин» на 01 января 2014 г. Активы Код стр На 31 декабря 2013г. На 31 декабря 2012г. 1 2 3 4 I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ Основные средства 110 110767 101452 Нематериальные активы 120 50 28 Доходные вложения в материальные активы 130 В том числе: инвестиционная недвижимость 131 предметы финансовой аренды (лизинга) 132 прочие доходные вложения в материальные активы 133 Вложения в долгосрочные активы 140 11126 9896 Долгосрочные финансовые вложения 150 Отложенные налоговые активы 160 Долгосрочная дебиторская задолженность 170 Прочие долгосрочные активы 180 ИТОГО по разделу I 190 121943 111376 II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 27751 23148 В том числе: материалы 211 23436 21028 животные на выращивании и откорме 212 незавершенное производство 213 4315 2120 готовая продукция и товары 214 12742 13956 товары отгруженные 215 прочие запасы 216 Долгосрочные активы, предназначенные для реализации 220 Расходы будущих периодов 230 Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам 240 Краткосрочная дебиторская задолженность 250 31593 23130 Краткосрочные финансовые вложения 260 129 153 Денежные средства и их эквиваленты 270 6796 2616 Прочие краткосрочные активы 280 ИТОГО по разделу II 290 83553 67799 БАЛАHС (190+290) 300 205796 179175 Собственный капитал и обязательства Код стр На 31 декабря 2013г. На 31 декабря 2012г. III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ Уставный капитал 410 36728 36728 Неоплаченная часть уставного капитала 420 Собственные акции (доли в уставном капитале) 430 81 81 Резервный капитал 440 Добавочный капитал 450 106316 74698 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 460 36111 31218 Чистая прибыль(убыток) отчетного года 470 Целевое финансирование 480 717 3682 ИТОГО по разделу III 490 179791 146246 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Долгосрочные кредиты и займы 510 Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам 520 Отложенные налоговые обязательства 530 Доходы будущих периодов 540 430 - Резервы предстоящих платежей 550 680 715 Прочие долгосрочные обязательства 560 -7 ИТОГО по разделу IV 590 600 -137 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Краткосрочные кредиты и займы 610 - 5050 Краткосрочная часть долгосрочных обязательств 620 Краткосрочная кредиторская задолженность 630 25105 28017 В том числе: поставщикам, подрядчикам, исполнителям 631 22407 24762 по авансам полученным 632 14 13 по налогам и сборам 633 1062 1435 по социальному страхованию и обеспечению 634 351 262 по оплате труда 635 735 520 по лизинговым платежам 636 - - собственнику имущества (учредителям, участникам ) 637 15 8 прочим кредиторам 638 535 1030 Обязательства, предназначенные для реализации 640 Доходы будущих периодов 650 Резервы предстоящих платежей 660 Прочие краткосрочные обязательства 670 ИТОГО по разделу V 690 25105 33067 БАЛАHС (490+590+690) 700 205496 179175 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Отчет о прибылях и убытках за январь - декабрь 2013 года Наименование показателей Код строки За январь-декабрь 2013 года За январь-декабрь 2012 года 1 2 3 4 Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг 010 189587 147249 Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг 020 163448 127159 Валовая прибыль (010-020) 030 26139 20090 Управленческие расходы 040 - - Расходы на реализацию 050 6054 5622 Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050) 060 20085 14468 Прочие доходы по текущей деятельности 070 4897 3871 Прочие расходы по текущей деятельности 080 24049 17734 Прибыль (убыток) от текущей деятельности (+060+070-080) 090 885 605 Доходы по инвестиционной деятельности 100 2535 в том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов 101 2535 доходы от участия в уставном капитале других организаций 102 проценты к получению 103 прочие доходы по инвестиционной деятельности 104 в том числе: расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов 111 прочие расходы по инвестиционной деятельности 112 Доходы по финансовой деятельности 120 552 453 в том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств 121 531 463 прочие доходы по финансовой деятельности 122 40 Расходы по финансовой деятельности 130 7840 210 в том числе: проценты к уплате 131 3540 курсовые разницы от пересчета активов и обязательств 132 665 прочие расходы по финансовой деятельности 133 365 212 Иные доходы и расходы 140 Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100-110+120-130+140) 150 -1088 293 Прибыль (убыток) до налогообложения (+090+150) 160 26030 20833 Налог на прибыль 170 6329 5760 Изменение отложенных налоговых активов 180 Изменение отложенных налоговых обязательств 190 Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода) 200 Чистая прибыль (убыток) (+160-170+180+190-200) 210 8744 13941 Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) 220 2149 1132 Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) 230 8808 Совокупная прибыль (убыток) (+210+220+230) 240 19701 15073 Базовая прибыль (убыток) на акцию 250 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 260 ПРИЛОЖЕНИЕ В Экспорт продукции оао «Керамин» 2007-2013 гг. Годы Плитка керамическая, Всего тыс.м2 Для внутренней облицовки, тыс.м.2 Для пола, тыс.м.2 Кирпич, тыс. шт. Санизделия, тыс. шт. 2007 Выпуск 8615,9 6072 2529 59931 614 Экспорт 2536,7 1865,1 666,8 1575,1 139,7 % 29,4 30,7 26,4 2,6 22,8 2008 Выпуск 9348,6 5878,9 3456,5 48341 490 Экспорт 4073,1 2303,4 1767,8 573,3 45 % 43,6 39,2 51,1 1,2 9,2 2009 Выпуск 10045 6007 4038 60840 600 Экспорт 6854 3804,6 3049,1 2217 47,6 % 68,2 63,3 75,5 3,6 7,9 2010 Выпуск 13208,5 7561,2 5647,3 55169 451,9 Экспорт 10320,7 5596,4 4724,3 3652 69 % 78,1 74,0 83,7 6,6 15,3 2011 Выпуск 13430,4 7461,6 5968,8 53098 566 Экспорт 11145,5 6247,0 4898,5 5276 274 % 83,0 83,7 82,1 9,9 48,4 2012 Выпуск 14369,0 8546,1 5822,9 57561 646,5 Экспорт 11126,6 6217,6 4909 11980 426,0 % 77,4 72,7 84,3 20,8 65,9 2013 Выпуск 15299,1 9006,0 6293,1 57848 716,6 Экспорт 13221,7 7758,6 5463,1 25988 469,9 % 86,4 86,1 86,8 45,0 65,6 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Организационная структура управления оао «Керамин» Скачать архив (1.07 Mb) Схожие материалы: |
| Всего комментариев: 0 | |