Разработка инновационной стратегии ОАО "Кубаньдормаш" (курсовая работа)

Главная » Менеджмент

Разработка инновационной стратегии ОАО "Кубаньдормаш"

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования стратегии инновационного развития предприятия

1.1 Сущность и виды инновационной стратегии предприятия

1.2 Методы и этапы разработки инновационной стратегии предприятия

2. Формирование инновационной стратегии ОАО «Кубаньдормаш»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ инновационного потенциала ОАО «Кубаньдормаш»

2.3 Разработка инновационной стратегии развития ОАО «Кубаньдормаш»

Список используемых источников и литературы

Приложение А. Позиции ОАО «Кубаньдормаш» в конкурентной борьбе

Введение

В современных условиях социально-экономических условиях инновационная деятельность становится главным условием выживания предприятия в условиях рынка. Целенаправленное осуществление инновационной деятельности дает предприятию существенные преимущества по сравнению с конкурентами и увеличивает, в конечном счете, прибыльность его деятельности.

Инновационная стратегия предприятия - специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечёт за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.

Обоснование и принятие решений по выбору инновационной стратегии является одной из наиболее сложных и ответственных задач менеджмента. Эти решения охватывают практически все аспекты финансово-хозяйственной деятельности компаний, требуют рассмотрения и оценки ее как экономической системы, на базе которой должен быть разработан и реализован предлагаемый инновационный проект.

Актуальны вопросы инновационного развития и для объекта исследования - ОАО «Кубаньдормаш» - предприятия, специализирующегося на производстве и реализации специальной дорожной техники.

Цель курсовой работы - сформировать инновационную стратегию предприятия.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические аспекты формирования инновационной стратегии предприятия в современных условиях;

дать краткую организационную характеристику предприятия и произвести анализ функционирования предприятия (включая анализ технико-экономических показателей);

оценить инновационный потенциал предприятия и разработать стратегию развития организации.

Предмет исследования - производственно-экономическая деятельность предприятия и направления его развития.

Аналитической базой выступили нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность объекта исследования (включая внутриорганизационную документацию предприятия), источники научно популярной литературы.

Период анализа объекта исследования 2010-2012гг.

1. Теоретические аспекты формирования стратегии инновационного развития предприятия

.1 Сущность и виды инновационной стратегии предприятия

Одна из ключевых задач стратегического менеджмента заключается в создании конкурентного преимущества для организации. Организация может обладать конкурентными преимуществами низкого и высокого порядка. Обеспечить себе преимущества низкого порядка организация может, нанимая дешевую рабочую силу, используя дешевые ресурсы и оборудование для производства продукции и др. Такие преимущества не являются долговечными. Потерять их очень просто, например, при изменении конъюнктуры рынка.

Преимущества высокого порядка создать гораздо сложнее. Для этого предприятию необходимо активно заниматься инновационной деятельностью. Предприятию потребуются высококвалифицированные специалисты, творческим трудом которых будет создана оригинальная продукция и технологии. Профессиональные менеджеры должны наладить устойчивые связи с контрагентами, товарную марку превратить в уникальный бренд, внедрить новые методы продаж и обслуживания клиентов. Только постоянная и системная инновационная деятельность обеспечит организации долговременный успех. У организации должно быть желание, способность и возможность стать другой. Организация должна быть готова к постоянным изменениям.

Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития фирмы и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. Он включает виды менеджмента:

нормативный, то есть разработку философии, предпринимательской политики, определенные позиции предприятия в конкретной нише рынка, формулирование общих стратегических намерений;

стратегический - выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

оперативный менеджмент или разработку и реализацию оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

Так, стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, инновационная стратегия корректирует и способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной стратегией и инновационной реализуется при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.

Таблица 1- Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий

Сфера влияния

Корпоративная стратегия

Инновационная стратегия

Ресурсы

Распределение между сферами управления (маркетинг, производство, НИОКР и т.д.)

Распределение между проектами

Цели

Определяемые экономической обстановкой

Определяемые положением предприятия

Области бизнеса

Продуктово - рыночная стратегия, рыночный ассортимент

Технико-продуктовая стратегия, сбалансированный портфель проектов

Временной аспект

Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия, поэтому основные направления инновационной стратегии формируются следующим образом:

целесообразное и рациональное использование наиболее доступных результатов инновационной деятельности для выполнения генеральной цели предприятия, удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставления определенных видов услуг;

обеспечение и экономное использование ресурсов в ходе освоения продуктов нововведений;

использование творческой инициативы и инновационной активности персонала предприятия, а также передового опыта и потенциала специалистов из сторонних организаций, являющихся разработчиками нововведений.

Виды инновационных стратегий:

наступательная;

оборонительная;

промежуточная;

поглощающая;

имитационная;

разбойничья.

Рассмотрим их.

Наступательная инновационная стратегия заключается в тщательном исследовании рынка на предмет рентабельности выпуска высокотехнологических новинок. Разумеется, риск при этом очень велик, и зачастую наступательные стратегии используют крупные предприятия, которые могут себе позволить жесткую конкурентную борьбу и высококвалифицированный персонал. Но такие стратегии могут реализовать и мелкие предприятия, если хорошо подготовятся и сосредоточат усилия на одном проекте, не будут распыляться.

Оборонительную инновационную стратегию обычно используют предприятия со стабильной долей на отраслевом рынке, хорошей технологией производства, обученным персоналом. То есть фактически те, кому просто нет необходимости заниматься научно-техническими разработками, чтобы выделиться среди конкурентов, а более важно удержать существующие позиции.

Применяя промежуточной инновационной стратегии, предприятие ищет и находит слабые стороны конкурентов и использует их. При этом происходит не конкурентная борьба, а просто заполнение тех ниш на рынке, которых другие по какой-либо причине не используют (не обязательно из-за отсутствия возможности, вполне вероятно, что, например, из-за отсутствия интереса к данной сфере). Примером инновационной промежуточной стратегии можно назвать выпуск и продажу металлургическим предприятием посуды на основе собственного сырья.

Поглощающая инновационная стратегия - это стратегия, при которой предприятие при выпуске своего продукта или продуктов использует не только свои научно-технические разработки, но и чужие, перекупая права на них. Такая стратегия обычно используется в сочетании с какой-нибудь другой.

Имитационная инновационная стратегия - это стратегия, при которой предприятие копирует продукты конкурентов, добавляя какие-нибудь новшества от себя: в дизайне, технических характеристиках, вкусе (если речь о продуктах питания) и так далее.

Обычно используется, если у предприятия есть возможность сэкономить на издержках производства и стабильное положение на рынке. При определенной последовательности действий, сноровке и грамотной политике можно даже обойти предприятие, которое выпускает оригинальный продукт.

Разбойничья инновационная стратегия - этот вид инновационной стратегии подразумевает выпуск на рынок большого количества привычного продукта с применением новшества, которое продлит его технико-эксплуатационные параметры. Если у предприятия хорошая научно-техническая база и принципиально новая разработка, оно может воспользоваться продуктом конкурента и наладить его выпуск - грубо говоря, украсть чужую разработку. На стартовом этапе развития такая инновационная стратегия может быть весьма эффективной.

.2 Методы и этапы разработки инновационной стратегии предприятия

Стратегия развития предприятия в инновационной модели предпринимательства основана на постоянном поиске, стремлении к расширению рынка товаров. Такую стратегию принято называть агрессивной рыночной стратегией. Она предусматривает создание и постоянное поддержание выгодного технологического опережения.

В основе разработки инновационной стратегии и инновационного товара должны лежать маркетинговые исследования, причем при проведении данных исследований существенная роль принадлежит патентно-информационным исследованиям.

Рассмотрим современные методы выбора инновационной стратегии:

метод структурно-морфологического анализа (фиксируются новинки внутри отрасли, появление новых разработок и на основании этого создаются рекомендации по научно-технической политике предприятия);

метод определения характеристик публикационной активности (информационный поток рассматривается как единая система, живущая определенными циклами. Рекомендации по внедрению инновационных методов даются на основе изучения таких циклов);

метод патентов-аналогов (при разработке инновационной стратегии учитывается общее направление запатентованных идей, которое рассматривается как перспективное с точки зрения мирового опыта);

метод терминологического и лексического анализа (учитывается переход терминологии и лексических единиц из одной отрасли в другую, что позволяет прогнозировать развитие новой отрасли и соответственно планировать стратегию);

метод показателей (рекомендации даются на основе изучения документации о динамике показателей мировых технических систем).

Разработка инновационной стратегии предприятия должна учитывать, что каждый продукт (товар, единица техники) так же, как и человек, проходит определенный жизненный цикл от зарождения до исхода. Различают следующие стадии жизненного цикла продукта:

зарождение - появление еще не самого продукта, но идеи о нем;

рождение - собственно, само появление принципиально нового;

утверждение - новинка не только существует и успешно продается (реализует свои функции), но и конкурирует с более старыми продуктами (товарами);

стабилизация - продукт окончательно оформился и созрел, модернизировать и развивать больше нечего;

упрощение - появление первых сигналов о том, что продукт начинает устаревать;

падение - снижение уровня продаж и потребительского спроса;

исход - начинается снижение выпуска продукта и подготовка к переходу к чему-то новому;

деструктуризация - полное консервирование или отмена выпуска продукта и поиск нового.

Этапы жизненного цикла товара представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы ЖЦ товара/продукта

Предприятие в условиях рынка выпускает одновременно несколько продуктов, все они проходят свои жизненные циклы и задача стратегического планирования верно определить, когда нужно свернуть производство одного, начать разработку другого, инвестировать средства в раскрутку третьего и так далее. Необходимо учитывать рыночные тенденции, быть в курсе новейших разработок и сроков выпуска новых продуктов от конкурирующих предприятий. В зависимости от этой информации выбирают тип инновационной стратегии.

Отметим, что разработка инновационной стратегии должна базироваться как на технической, так и на рыночной информации. Особенно важно учесть запросы и мнение потребителей о будущем товаре. Только в этом случае инновационная стратегия даст предприятию рыночный успех.

Инновация есть результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления - рисунок 2.

Рисунок 2 - Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления

Рассмотрим этапы формирования инновационной стратегии.

Этап разработки инновационного товара значительно продолжительнее, чем этап разработки традиционного товара. Разработка инновационного товара начинается с поиска идей для новинки.

На стадии научно-исследовательских работ (НИР) обязательно проводится анализ результатов маркетинговых, в том числе, и патентных исследований. Если результаты исследований показывают, что существующая потребность не удовлетворена оптимальным способом, осуществляется формирование различных идей новых товаров, разработка замысла товара и его проверка.

Этап опытно-конструкторских работ и опытно-технологических работ включает выполнение работ по воплощению замысла в реальный товар.

Прежде чем выделять средства на НИОКР, любому предприятию необходимо разработать научно-инновационную стратегию, целью которой может быть стремление стать технологическим лидером, разработка инновационного продукта или услуги, а также усовершенствование свойств или качеств продукции. Возможная стратегия - следовать за лидером в определенном направлении техники или технологии.

Эффективность инновационной деятельности на предприятии во многом определяется способом организации НИОКР.

Важным элементом разработки инновационной стратегии является решение вопроса о патентовании объектов интеллектуальной собственности. Стадия патентной защиты осуществляется в тех случаях, когда в новом товаре предусмотрена реализация объектов интеллектуальной собственности, удовлетворяющих условиям патентоспособности. Для изобретений такими критериями являются новизна, изобретательский уровень и промышленная применимость.

Стадия промышленного освоения товара означает подготовку производства и развертывание процесса коммерческой реализации нового товара. Эта стадия связана с большими расходами.

Важной составляющей при разработке инновационной стратегии является технологический аудит, под которым понимают поиск среди имеющихся разработок таких, которые способны привести к созданию коммерциализуемых технологий. При проведении технологического аудита важно правильно оценить риски и не только отбирать идеи, но и самое пристальное внимание уделять предприятиям, на которых можно организовать производство инновационной продукции.

Разрабатывая инновационную стратегию, необходимо проводить мониторинг инновационной деятельности конкурентов. Для этого следует изучать активность и динамику патентования изобретений и полезных моделей конкурентами, их участие в специализированных выставках, семинарах, конференциях, рекламные проспекты и др. Целесообразно проводить сравнение характеристик технологии или товаров, которые будут производиться по отобранной технологии, с конкурентными технологиями.

После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции в собственно производство. Чтобы снизить риск, необходимы соответствующие испытания продукта, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Для того, чтобы окупились затраты на разработку и производство продукта, он должен сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. Следует проверить ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе. Реализм - драгоценная черта бизнеса по разработке продуктов. Считается, что разработчику важны четыре оценки: испытание, первое повторение, привыкание, частота покупок.

Таким образом, разработка инновационной стратегии сложный и трудоемкий процесс, требующий технологических знаний, а также знаний в области маркетинга, менеджмента, права. Управление инновационной деятельностью сопряжено со значительным уровнем риска. Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения на рынок инновационных товаров, услуг, технологий, а для того, чтобы сохранить конкурентное преимущество в форме инновации фирма должна быть готова к постоянным изменениям.

2. Формирование инновационной стратегии ОАО «Кубаньдормаш»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объект исследования в курсовой работе - ОАО «Кубаньдормаш».

Миссия предприятия: обеспечение Российского и международного рынков качественной, современной подметально-уборочной и дорожно-строительной техникой для поддержания чистоты окружающей среды, обеспечения безопасности движения и благосостояния жизни людей.

Полное фирменное наименование общества: Открытое Акционерное Общество «Краснодарский завод дорожных машин». Место нахождения и почтовый адрес: 640000 г. Курган, ул. Урицкого, 36.

ОАО «Кубаньдормаш» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде, участником других обществ, товариществ, объединений и организаций.

Количество акционеров, зарегистрированных в реестре, в том числе количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании - 1416 акционеров.

Потребителями продукции ОАО «Кубаньдормаш» являются предприятия 19 областей России, республики: Адыгея, Башкортостан, Калмыкия, Татарстан; края: Алтайский, Краснодарский, Приморский, Хабаровский; страны СНГ: Беларусь, Казахстан, Узбекистан.

В июне 2010 года Госкомитет РФ по строительству и жилищно-коммунальному комплексу проводил Всероссийский конкурс на лучшее предприятие по разработке, изготовлению, эксплуатации новой отечественной дорожно-строительной и коммунальной техники. На этом конкурсе ОАО «Кубаньдормаш» стало лауреатом, представив свои новые разработки, не имеющие аналогом в России: битумощебнераспределитель ДС-180, машину подметательно-уборочную КО-318 (с вакуумным всасыванием).

Будущее завода связано с развитием 2-ой площадки, где открыт цех по изготовлению нестандартного оборудования, построены нефтехранилище, котельная, действует подстанция и водоснабжение. В 2010 году пущен в строй цех площадью 4000 м², в котором осуществляется выпуск крупнотоннажной техники.

Кроме того, на предприятии проведены: реконструкция и капитальный ремонт основных цехов и заводоуправления, благоустройства территории завода и прилегающих к ней улиц города.

Таблица 2 - Основные показатели деятельности ОАО «Кубаньдормаш»

Показатель

Годы

Темп роста, %

2010

2011

2012

К 2010г.

К 2011г.

Выручка от реализации, тыс. руб.

130118

287652

170548

221,07

59,29

Себестоимость реализации, тыс. руб.

106637

214705

138117

201,34

64,33

Валовая прибыль, тыс. руб.

23481

68064

32431

289,87

47,65

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

(9982)

5848

(14242)

Численность работающих, чел.

333

335

168

100,60

50,15

Средняя зарплата работников, тыс. руб./чел.

8,78

6,9

6,96

78,59

100,87

Чистая прибыль, тыс. руб.

(12898)

2244

(14106)

На основе данных, представленных в таблице 2 можно наблюдать нестабильную динамику показателей деятельности ОАО «Кубаньдормаш» за период с 2010 по 2012 годы предприятие имеет отрицательные результаты своей финансово-хозяйственной деятельности.

За 2011-2012 гг. выручка компании снизилась на 41,7% под влиянием производственно-экономического кризиса. Вследствие чего, убыток от производственно-хозяйственной деятельности предприятия в 2012 году составил 14106 тыс. руб.

Рентабельность основной деятельности ОАО «Кубаньдормаш» в 2010 год составила 7,8 % - достаточно низкий уровень для предприятий отрасли автомобилестроения (производства спец. дорожной техники).

Доля себестоимости в общем объеме выручки на конец анализируемого периода составляет 81%, что соответствует 138117 тыс. руб. в абсолютном выражении. Себестоимость реализации продукции увеличилась на 36,65% к 2012 году.

В 2010 году прибыль на одного работника составляет 6,7 тыс. руб., а в 2012 году наблюдается убыток на одного работника в размере 84 тыс. руб.

Средняя годовая заработная плата одного промышленно-производственного работника увеличивалась в течение всего периода, так к концу 2012 года ее значение возросло на 9,6% и составила 6712 руб. на человека.

Основными составляющими собственного капитала на конец анализируемого периода являются: уставный капитал (23,3%) и накопленный капитал (86,1%).

К 2012 году в составе текущих обязательств произошли следующие изменения:

сумма краткосрочных кредитов и займов увеличилась на 4 994 тыс. руб. (13,5%);

величина задолженности перед поставщиками и подрядчиками уменьшилась на 17 985 тыс. руб. (78,7%);

величина задолженности перед персоналом уменьшилась на 1 716 тыс. руб. (37,3%).

Финансовая устойчивость отражает степень зависимости компании от внешних источников финансирования и характеризует возможность компании сохранить способность отвечать по текущим обязательствам в будущем. Финансовая устойчивость определяется соотношением собственных и заемных средств, а также их структурой. Коэффициенты финансовой устойчивости даны в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ финансовой устойчивости ОАО «Кубаньдормаш»

Наименования показателей

На 01.01.2012

На 01.01.2013

Коэффициент автономии

0,51

0,54

Коэффициент общей платежеспособности

0,17

0,18

Коэффициент маневренности

0,57

0,59

Коэффициент обеспеченности долгосрочных активов собственными средствами

0,47

0,49

Данные таблицы 3 свидетельствуют о недостаточном самофинансировании, что подтверждают показатели:

коэффициент автономии составляет 0,51-0,54 в анализируемом периоде и удовлетворяет нормативному значению;

коэффициент финансирования приближается к нулю, то есть предприятие основывает свою деятельность в основном на собственных средствах;

коэффициент обеспечения собственными оборотами ниже нормативного значения.

В практике финансового анализа встречается утверждение, согласно которому для финансово устойчивой компании минимальным значением соотношения собственного и заемного капиталов является 1. Ориентируясь на единицу как на минимальный уровень, возможно, признать фактическое значение коэффициента автономии на конец анализируемого периода не приемлемым.

Возможность погашения обязательств за счет собственных средств зависит от степени ликвидности активов, профинансированных за счет собственных средств. Учитывая это обстоятельство, рассчитаем необходимое значение коэффициента автономии с учетом структуры активов. На конец анализируемого периода фактическая величина коэффициента не достигает необходимого значения, что означает возникновение критической ситуации с потерей финансовой устойчивости компании. Дальнейший рост заемного капитала не желателен.

Коэффициент общей платежеспособности (соотношение собственного капитала и валюты баланса) также характеризует финансовую устойчивость компании. На конец анализируемого периода величина коэффициента общей платежеспособности составляет 0,18. В практике финансового анализа для оценки достаточности этого коэффициента используется ориентир 0,5. Ссылаясь на данный критерий, коэффициент характеризует финансовую устойчивость компании как не достаточную.

Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных средств организации задействована в финансировании наиболее маневренной части активов - оборотных средств. Чем больше значение данного показателя, тем более маневренна (и, следовательно, более устойчива) компания с точки зрения возможности его переориентирования в случае изменения рыночной конъюнктуры. На конец анализируемого периода величина коэффициента маневренности составляет 0,59.

Для характеристики финансового менеджмента организации может быть использован коэффициент обеспеченности долгосрочных активов собственными средствами, который определяет степень покрытия постоянных активов инвестированным капиталом. На конец анализируемого периода данный коэффициент составляет 0,49, что свидетельствует о неустойчивом финансовом положении предприятия.

Таким образом, анализ финансового состояния ОАО «Кубаньдормаш» показал, что в 2012 г. можно говорить о низком уровне платежеспособности предприятия, так как с каждым годом увеличивается объем заемных средств, а собственный капитал является отрицательной величиной. В данной ситуации руководству организации необходимо уделить внимание вопросам пополнения собственных оборотных средств за счет увеличения объемов деятельности ил повышения рентабельности производимой продукции.

В целом, можно отметить, что производственно-хозяйственная деятельность ОАО «Кубаньдормаш» является убыточной - производственно-экономический кризис повлиял на сокращение выручки от реализации вдвое и образование убытка по итогам 2012 года. Следует отметить, что убыток 2012 года превышает убыток 2010 года на 9,4%.

.2 Анализ инновационного потенциала ОАО «Кубаньдормаш»

Величина инновационного потенциала предприятия является параметром, который позволяет предприятию оценить возможности инновационной деятельности и определить направление инновационного развития в стратегическом плане. Другими словами, осуществление тех или иных направлений инновационной деятельности на предприятии возможно при наличии у него достаточного инновационного потенциала.

Определением инновационного потенциала, наиболее полно отражающим его суть и максимально соответствующим целям данного исследования, можно считать следующую формулировку: «Инновационный потенциал - это возможность системы создавать, совершенствовать, использовать нововведения в условиях имеющегося ресурсного обеспечения и экономические отношения внутри системы как способность к осуществлению инновационной деятельности». [12, с.107]

Рассмотрение инновационного потенциала предприятия с позиций системного подхода, а не просто как набора ресурсов, позволяет глубже понять это сложное явление и выявить главную его особенность, которая проявляется в синергетическом эффекте, обусловленном внутренними взаимодействиями элементов системы.

Основу инновационного потенциала промышленного предприятия образуют финансовая, кадровая, материально-техническая, организационно-управленческая, информационная, а также рыночная составляющие. [19, с.56]

Сущность оценки инновационного потенциала заключается в создании предпосылок и условий эффективного управления инновационной деятельностью.

Целью оценки инновационного потенциала является возможность определения направлений инновационного развития, обеспечивающих возможности перехода предприятия на выпуск конкурентоспособной продукции, существенно повысив свою устойчивость и гибкость по отношению к переменам во внешней среде.

Оценка показателей инновационного потенциала предприятия позволяет:

адекватно оценить состояние и готовность предприятия к инновационным преобразованиям;

проанализировать и спрогнозировать тенденции развития, выявить основные преимущества и «слабые» места;

подготовить рекомендации по формированию инновационной стратегии предприятия и механизмам ее реализации, которая позволит укрепить позиции на рынке;

создать и развивать информационные потоки для принятия эффективных управленческих решений.

Оценку каждой составляющей потенциала получили в результате опросов, проведенных среди экспертов.

Источником количественных показателей является внутренняя документация предприятия. Данные об инновационном потенциале предприятия являются важным информационным ресурсом при принятии управленческих решений.

инновационный стратегия конкурентный корпоративный

Таблица 4 - Система показателей оценки инновационного потенциала промышленного предприятия

Показатель

Среднее значение по отрасли

Удельный вес показателя, %

1 Доля занятых исследованиями и разработками в общей численности персонала предприятия, %

2 Обеспеченность кадрами высшей квалификации (Чвк/Чобщ) , %

3 Уровень зарплаты научно-технических специалистов (ЗПнтс/ЗПср.)

1,15

4 Технико-технологическая база, предназначенная для НИОКР, %

5 Модернизация оборудования, %

6 Коэффициент освоения новой техники (ОПФн/ОПФ), %

7 Расходы на информационную деятельность (Зид/Зниокр), %

8 Доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции, %

9 Рентабельность инновационной продукции, %

Чтобы произвести интегральную оценку инновационного потенциала, необходимо нормировать значения показателей по шкале от 0 до 1. База сравнения и оценки является критериальное значение - это своего рода точкой отсчета, по отношению к которой можно оценить измеряемый процесс.

Каждый показатель системы обеспечивает полезную информацию о характеристиках исследуемого объекта, использование системы показателей повышает обоснованность принятия управленческих решений в направлении инновационного развития.

Интегральная оценка инновационного потенциала рассчитывается по формуле:

ИО = aА + bВ + ... +gС , (1)

где a,b и g - коэффициенты относительной важности влияния фактора,

a + b + ... +g = 1; (2)

А, В, С - нормализованный показатель оценки инновационного потенциала.

Основным достоинством такой системы оценки является ее простота в применении в сочетании с практической полнотой содержащейся в ней информации. Расчет показателей практически возможен и прост, информация, содержащаяся в показателях системы, доступна для специалистов предприятия, оценка проводится с минимально возможными затратами на информацию и ее обработку.

Использование данной системы оценки позволит руководству предприятия реально оценить свои инновационные возможности при подготовке инновационных проектов и программ, избежать нерациональных затрат на нереализуемые проекты.

В таблице 5 дана оценка инновационного потенциала ОАО «Кубаньдормаш».

Таблица 4 - Оценка инновационного потенциала ОАО «Кубаньдормаш»

Показатель

ОАО «Кубаньдормаш»

Удельный вес показателя

Итоговая оценка

1 Доля занятых исследованиями и разработками в общей численности персонала предприятия, %

0,72

0,08

5,76

2 Обеспеченность кадрами высшей квалификации (Чвк/Чобщ), %

0,170

0,17

2,89

3 Уровень зарплаты научно-технических специалистов (ЗПнтс/ЗПср.)

0,126

0,11

1,386

4 Технико-технологическая база, предназначенная для НИОКР, %

0,450

0,08

3,6

5 Модернизация оборудования, %

0,16

0,08

1,28

6 Коэффициент освоения новой техники (ОПФн/ОПФ), %

0,23

0,08

1,84

7 Расходы на информационную деятельность (Зид/Зниокр), %

0,20

0,08

1,6

8 Доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции, %

0,40

0,12

4,8

9 Рентабельность инновационной продукции, %

0,60

0,15

10 Государственные источники финансирования НИОКР, %

0,10

0,05

0,5

Инновационный потенциал

2,5

32,66

ИО = 32,66

Рассчитанное значение говорит о недостаточном инновационном потенциале у исследуемого предприятия, так как среднее интегральное значение инновационного потенциала по отрасли составляет 44,1. [9]

Проанализировав данные показатели, выясняется, что такие показатели как модернизация оборудования; коэффициент освоения новой техники; персонал, занятый информационной деятельностью; рентабельность инновационной продукции; государственные источники финансирования НИОКР, ниже, чем критериальные значения.

Оценка современного состояния инновационной деятельности предприятия позволяет сделать вывод о недостаточности и неравномерности ее темпов, нерациональности структуры и низкой степени мотивации данного субъекта хозяйствования в дальнейшем совершенствовании.

Недостаток собственных финансовых средств, несмотря на некоторое улучшение финансового положения промышленных предприятий, продолжает оставаться основным фактором, сдерживающим разработку и освоение новых технологий, оборудования, материалов и продукции. Затраты на технологические инновации составляют незначительную величину, явно несоизмеримую с реальными потребностями предприятия в технологическом обновлении и расширении спектра принципиально новой продукции.

Несмотря на наметившиеся позитивные тенденции, инновационный потенциал предприятия остается невысоким. Выходу из подобной ситуации может способствовать активизация инновационной деятельности на микроуровне, это требует разработки и реализации соответствующих мер по активизации инновационной активности, применения стратегического управления инновациями в промышленности.

На промышленном предприятии, являющимся объектом исследования, инновационная деятельность по тому или иному направлению осуществляется, однако она не является частью общей стратегии его развития. Инновационные процессы не системны, управление инновационными процессами осуществляется локально, являясь частной функциональной задачей блока технического директора, и поэтому не дает ощутимых результатов.

Все реализуемые на предприятии нововведения носят преимущественно единичный характер, то есть вносят изменения и улучшения в отдельных звеньях технологического процесса, и не оказывают существенного влияния на конечные результаты производства, новая продукция производится, но на базе имеющихся технологий.

Кроме того, отсутствует какая-либо отчетность по инновационной деятельности, соответственно руководители не имеют достаточной аналитической основы для проведения оценки эффективности данного вида деятельности и принятия обоснованных управленческих решений о дальнейшем развитии предприятия.

В современных условиях технико-экономическое планирование деятельности предприятия должно заключаться не только в формировании планов производства и продаж продукции, но и в разработке планов реализации нововведений, их ресурсного обеспечения, учете влияния результатов такой деятельности на функционирование предприятия.

Сопоставив данные анализа хозяйственной деятельности промышленных предприятий с результатами анализа инновационной деятельности видно, что активизация инновационной деятельности исследуемого предприятия может стать основным направлением повышения эффективности его функционирования в целом.

Любые инновационные решения в процессе реализации связаны с высокими рисками (потеря вложенных средств, неприятие нововведения рынком, технические, технологические просчеты и т.д.), поэтому при выборе направления инновационного развития должны учитываться, прежде всего, имеющиеся технологические возможности предприятия. Оценка инновационного потенциала позволит предприятию объективно оценивать свои внутренние возможности, чтобы успешно заниматься инновационной деятельностью, привлекать внешних инвесторов и реализовать перспективные проекты.

.3 Разработка инновационной стратегии развития ОАО «Кубаньдормаш»

Стратегия фирмы - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Разработка общей стратегии решает две задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии предприятия;

необходимо установить роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений предприятия для осуществления стратегии и разделить способы распределения ресурсов между ними.

Крупные предприятия со сложной и разнообразной деятельностью, подобные ОАО «Кубаньдормаш» не могут обходиться какой-либо одной стратегией. Им свойственно сочетание различных типов стратегий, что позволяет предприятию эффективно выполнять весь круг своих задач на разных рынках и в различных условиях.

Общая стратегия определяет уровень и характер инвестиций, устанавливает размеры вложений капитала в каждое из стратегических хозяйственных подразделений, то есть формирует инвестиционный портфель предприятия. [11, с.138]

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям предприятия, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности, усилить его позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится предприятие, то есть определение места, занимаемого им в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также его укрупненных характеристик в целом. Одним из инструментов такого анализа является SWOT-анализ, под которым понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз. [22, с.107]

Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции представлено в таблице 6.

В качестве ближайших конкурентов выбраны такие заводы как ЗАО «Дормаш» г. Иркутск и ОАО «ТОМЕЗ». Конкуренты обладают приблизительно одинаковой номенклатурой производимой продукции и реализуют ее на схожих рынках России и СНГ.

Таблица6 - Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции

Характеристики

Удельный вес, %

ООО «Кубаньдормаш»

ЗАО «Дормаш» (1)

ОАО «ТОМЕЗ» (2)

Баллы

Оценка

Баллы

Оценка

Баллы

Оценка

1 Маркетинг

1.1 Доля рынка, контролируемая предприятием

11,25

9,00

7,5

1.2 Цена на продукцию

9,10

9,75

8,71

1.3 Уровень сервисного обслуживания

7,20

6,75

2 Финансы

2.1 Инвестиционные ресурсы

6,50

6,00

3 Производство

3.1 Использование оборудования

5,25

4,9

3.2 Эффективность перехода на производство новых видов продукции

4,8

3,6

3.3 Производственные мощности

5,11

4,9

4,2

4 Технология

4.1 Расходы на НИОКР

4,55

4,41

4,34

4.2 Применяемые стандарты и степень их совместимости

4,20

4,06

3,85

5 Персонал

5.1 Структура персонала

3,6

3,3

5.2 Расходы на подготовку кадров и повышения квалификации

3,6

3,9

1,5

5.3 Текучесть кадров

2,5

1,75

ИТОГО

100

67,66

63,62

56,40

ВОЗМОЖНОСТИ Заинтересованное участие местной администрации в делах предприятий Выход на новые сегменты рынков машиностроения Освоение новых технологий Интенсивный научно-технический прогресс Рост и дифференциация спроса

УГРОЗЫ 1. Высокий уровень инфляции 2. Рост цен на материалы, ресурсы и услуги, необходимые для производства 3. Низкая платежеспособность организаций-заказчиков 4. Усиление позиций ближайших конкурентов 5. Изменение предпочтений потребителей

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Современные производственные мощности; 2. Высокий уровень сервисного обслуживания; 3. Эффективность перехода на производство новых видов продукции; 4. Соответствие продукции международным стандартам.

- Интенсификация маркетинговых усилий - Наращивание производственных мощностей

- Производство высококачественных дорожных машин, удовлетворяющих предпочтения заказчиков (работа под заказ на узком сегменте рынка)

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая стоимость сырья и материалов; 2. Высокая себестоимость продукции; 3. Уход с предприятия квалифицированных кадров.

- Укрепление позиций на рынке авто. спец. техники позволит предприятию снизить стоимость материалов

- Придание продукции новых свойств за счет новых конструкций, технологий и материалов - Мобилизация собственных резервов для снижения цен и укрепления конкурентоспособности

Рисунок 3 - Матрица SWOT для ОАО «Кубаньдормаш»

Таким образом, стратегия ОАО «Кубаньдормаш» - стратегия, направленная на преодоление «угроз» внешней среды - производство высококачественных дорожных машин, удовлетворяющих предпочтения заказчиков (работа под заказ на узком сегменте рынка).

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижимость конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и дифференциация. Кроме выбора типа конкурентного преимущества перед предприятием стоит выбор диапазона конкуренции: конкурировать на всем рынке или на отдельном сегменте.

Визуальное представление матрицы «Mc Kinsey - General Electric» дано на рисунке 4, где выделенная область показывает выбранную стратегию предприятия.

Позиции в конкуренции

Слабая

Средняя

Сильная

Привлекательность рынка

Высокая

Инвестирование или уход с рынка

ИНВЕСТИРОВАНИЕ

Удерживать или расширять лидерство на рынке, инвестировать

Средняя

Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций

Рост или уход с рынка

Удерживать лидерство на рынке

Слабая

Снимать урожай

Снимать урожай, медленно уходить

Изъятие основного капитала, или избирательная, оборонительная стратегия

Рисунок 4 - Матрица «Mc Kinsey - General Electric»

В соответствии со стратегией более глубокого проникновения на рынок, ОАО «Кубаньдормаш» должно придерживаться стратегии селективного инвестирования, при этом предприятие должно стремиться к уникальности продукции, высокому качеству. Для реализации данной стратегии предприятию необходимы сильные навыки маркетинговой деятельности, репутация лидера в качестве продукции, длительные традиции работы в отрасли.

Для формирования направлений инновационной деятельности необходимо рассмотреть стратегическое конкурентное преимущество компании на современном этапе - таблица 7.

Таблица 7 - Определение стратегического конкурентного инновационного поведения ОАО «Кубаньдормаш»

Параметры

Значения параметров

1. Уровень конкуренции

а) высокий

б) средний

в) низкий

2. Новизна отрасли

а) новые отрасли

б) зрелые отрасли

3. Какие потребности обслуживает

а) массовые и стандартные

б) массовые и нестандартные

в) инновационные

г) локальные, узко групповые

4. Профиль производства

а) массовое

б)специализированное

в) экспериментальное

г) универсальное мелкое

5. Размер компании

а) крупная

б) средняя

в) мелкая

6. Устойчивость компании

а) высокая

б) низкая

7. Расходы на НИОКР

а) большие

в) средние

в) низкие

г) отсутствуют

8. Факторы силы в конкурентной борьбе

а) высокая производительность

б) приспособленность к особому рынку

в) опережение в нововведениях

г) гибкость

9. Динамизм развития

а) высокий

б) средний

в) низкий

10. Издержки

а) низкие

б) средние

в) высокие

11.Качество продукции

а) высокое

б) среднее

в) низкое

12.Ассортимент

а) широкий

б) средний

в) узкий

г) отсутствует

13.Тип НИОКР

а) прорывной

б) улучшающий

в) приспособительный

г) отсутствует

14.Сбытовая сеть

а) собственная

б) контролируемая

в) отсутствует

15.Реклама

а) массовая

б) специализированная

в) индивидуальная

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО «Кубаньдормаш» имеет патиентный тип стратегического инновационного поведения.

Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. [7, с.101]

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Заключение

Объект исследования в курсовой работе - ОАО «Кубаньдормаш», предприятие функционирующее на рынке производства дорожной техники и машин.

Проведенный в работе анализ показал, что за период с 2010 по 2012 годы предприятие имеет отрицательные результаты своей финансово-хозяйственной деятельности. За 2011-2012 гг. выручка компании снизилась на 41,7% под влиянием производственно-экономического кризиса. Вследствие чего, убыток от производственно-хозяйственной деятельности предприятия в 2012 году составил 14106 тыс. руб.

Анализ финансового состояния ОАО «Кубаньдормаш» показал, что в 2012 г. можно говорить о низком уровне платежеспособности предприятия, так как с каждым годом увеличивается объем заемных средств, а собственный капитал является отрицательной величиной. В данной ситуации руководству организации необходимо уделить внимание вопросам пополнения собственных оборотных средств за счет увеличения объемов деятельности ил повышения рентабельности производимой продукции.

В ходе курсовой работы была сформулирована общая стратегия ОАО «Кубаньдормаш» - стратегия, направленная на преодоление «угроз» внешней среды - производство высококачественных дорожных машин, удовлетворяющих предпочтения заказчиков (работа под заказ на узком сегменте рынка).

Таким образом, на современном этапе развития ОАО «Кубаньдормаш» необходимо использовать оборонительную инновационную стратегию, построенную по патиентному типу конкурентного преимущества.

Список используемых источников и литературы

1. Указ президента РФ № 1392 «О мерах по реализации предпринимательской политики при реорганизации предприятий» от 16.10.02

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга. - 2010

. Беляева Е.С. Совершенствование управления инновационной деятельностью промышленного предприятия на основе оценки инновационного потенциала: Автореферат.-Барнаул.-2009

. Большаков А.С. Менеджмент. Золотые алгоритмы. СПб.: Литера - 2011

. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби.- 2009

6. Гольдштейн Г.Я., Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ. - 2010

. Гунин В. И. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров Г 93 «Управление развитием организации». Модуль 7. - М.: «ИНФРА-М».- 2009

8. Железнякова С.А. Стратегическое планирование на предприятии. - М. Академия. - 2010

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент - М: Экономистъ.- 2009

. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Учебное пособие для возов. - М.: Аспект Пресс.- 2012

. Ильдеменов С. В. Управление нововведениями в промышленности. Л.: Изд-во ЛФЭИ - 2010

12. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2007

. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- М.: Проспект.- 2009

. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - СПб: «Специальная Литература». - 2008

15. Лафта Дж. К. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Центр экономики и маркетинга. - 2009

. Литван Б.Г. Менеджмент. Учебник- 2-е изд. - М.: Дело. - 2010

17. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Учеб. пособие /под ред. И.И. Мазура. - 2-е изд.-М.: Омега-Л.- 2011

18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение.- 2009

19. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.:ИНФРА-М. - 2010

20. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М - 2009

21. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. Пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и Ко». - 2009

Скачать архив (41.3 Kb)

Схожие материалы:

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: