| Главная » Банковское дело |
|
Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности предприятия .1 Понятие, стратегии повышения конкурентоспособности организации .2 Инструменты повышения конкурентоспособности организации .3 Формирование бренда как фактора повышения конкурентоспособности организации Глава 2. Стратегический бренд .1 Стратегия брендинга и ребрендинга .2 Методы оценки эффективности брендов .3 Мировой опыт влияния брендов на конкурентоспособность организаций Глава 3. Оценка конкурентоспособности банка .1 Бренды в банковской сфере .2 Особенности ребрендинга в банковской сфере .3 Оценка международной конкурентоспособности банка Заключение Список использованных источников и литературы Глоссарий Введение Актуальность выбранной темы. Современные национальные финансово-банковские системы выполняют важные функции с точки зрения национальных экономик. В условиях глобализации их значение возрастает не только с учетом выгод, которые предоставляются участникам мировых рынков, но и угроз, которые несет в себе глобализирующийся финансовый рынок. Удовлетворяя растущие потребности современных экономик в финансовых ресурсах, национальные финансово-банковские системы сегодня все в большей степени опираются на возможности зарубежных рынков, в том числе финансовых, в целях диверсификации рисков и получения дополнительного спекулятивного дохода. Финансово-банковские институты, которые наилучшим образом способны распорядиться собственными финансовыми средствами и средствами своих клиентов, несомненно, находятся в значительно более выигрышном положении. Эффективное использование фактора глобализирующихся рынков в современных условиях становится возможным лишь при достижении банком определенного уровня развития его международных операций и его узнаваемости на мировом рынке с помощью бренда. В этой связи актуальной представляется необходимость раскрытия механизмов воздействия стратегического брендинга на международную деятельность национальных финансово-банковских институтов. Российские банки в течение довольно длительного периода развивались хаотично, под влиянием зарубежной практики и противоречий периода трансформации национальной экономики, постепенно превращаясь из институтов плановой экономики в рыночные институты. Без применения продуманных и последовательных мер по дальнейшему реформированию российской банковской системы, Россия рискует оказаться в ситуации, когда банковские услуги могут стать предметом импорта. В связи с тем, что национальная финансово-банковская система должна обеспечивать бесперебойное функционирование экономики страны в целом, стратегия ее развития должна учитывать проблемы обеспечения национальной экономической безопасности. Российские банки не имеют еще достаточного эмпирического опыта управления в конкурентной внешней среде, что бы стать конкурентоспособным предприятием с помощью стратегического бренда. Цель данной работы - раскрыть стратегический брендинг как инструмент повышения международной конкурентоспособности организации. Для реализации этой цели необходимо выполнить следующие задачи: определить специфику понятия «конкуренция», «международная конкуренция», стратегии повышения конкурентоспособности организации; рассмотреть инструменты повышения конкурентоспособности банка; понятьформирование бренда как фактора повышения конкурентоспособности организации; охарактеризовать стратегический бренд и ребрендинг; рассказать о стратегии брендинга и ребрендинга; определить методы оценки эффективности брендов; проследить мировой опыт влияния брендов на конкурентоспособность организации; оценить конкурентоспособность банка; рассмотреть бренды в банковской сфере; изучить особенности ребрендинга в банковской сфере; оценить международную конкурентоспособность банков. Таким образом, предметом данного исследования являются элементы стратегических подходов продвижения бренда на различные уровни рынка с целью повышения конкурентоспособности, объект исследования - принципы стратегического брендинга на примере ОАО «Сбербанк», ОАО «ВТБ» и ОАО «УБРиР» для увеличения их конкуренции на международном рынке. В условиях вступления России в ВТО, очень важно вести грамотную политику стратегического брендинга, что позволит российским организациям стать конкурентоспособными и выйти на мировой рынок. Для этого необходимо постоянно проводить мониторинг своей компании и приближаться к показателям «идеального банка». Проводить экспансию на зарубежные рынки. Степень научной разработки. Теоретические и методологические проблемы эффективности функционирования коммерческих банков являются предметом исследования многих как отечественных, так и зарубежных ученых, таких как Цапенко А.М., Данилина Е.А., Келлер К., Левин С.А., Эллвуд Я., Чумиков А.Н., Бочаров М.П, Хисамова З., Павлова Н.Н. , Корягина Е., Королько В.Г., Кондратьев Э.В., Абрамов Р.Н., Клифтон Р., Симмонз Д., А.Г. Мовсесяна, Г.С. Пановой, И.Н. Платоновой, А.И. Полищук, А.А. Сергеенковой, Д.В. Смыслова, А.В. Сырцовой, Г.А., Тосуняна, Г.Г. Фетисова, С.П. Чернявского, В.М. Шавшукова, В.Н. Шенаева, И.З. Ярыгиной и др. Среди зарубежных экономистов, исследовавших проблематику международной банковской деятельности и глобализации, можно отметить труды Х.У. Дериха, Н. Крафтса, П. Кругмана, С. де Куссерг, Жд. Маджнони, А. Мулине (A.W.Mullineux), В. Муринда (V. Murinde), М. Обстфельда, И. Парка, Дж. Стиглица, С. Фишера, Дж. А. Хансона, П. Хонохана и др. Методологическая и теоретическая основы исследования. Дипломная работа выполнена на основе аналитического и системного подходов к изучению объекта исследования с использованием методов логического, статистического, причинно-следственного и сравнительного анализа. Информационная база исследования.При проведении данного исследования использовались законодательные и нормативные акты, общедоступные статистические данные деятельности российских банковских институтов, материалы фундаментальных и прикладных исследований Международного валютного фонда, Всемирного банка, аналитические и статистические материалы Банка России, Ассоциации российских банков, Клуба банковских аналитиков, международных рейтинговых агентств, материалы банковских и правительственных конгрессов, конференций и «круглых столов» по вопросам развития российской банковской системы в современных условиях, данные годовых отчетов международных и российских банков, ресурсы сети Интернет. Практическая значимость дипломной работы Практическая значимость заключается в том, что ее основные выводы и положения ориентированы на разработку мер, в том числе на государственном уровне, направленных на более глубокое вовлечение участников отечественной банковской системы в глобализирующуюся финансовую систему, и как следствие, повышение эффективности их международной деятельности. Структура дипломной работы построена по проблемно-тематическому принципу и включает введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка литературы, глоссария. В первой главе говорится о теоретических основах обеспечения конкурентоспособности организации. Во второй главе идет речь о стратегическомбрендинге. Третья глава рассказывается о банках, применивших стратегический брендинг при проведении ребрендинга своих компаний и их оценке международной конкурентоспособности. Глава 1. Международная конкурентоспособность .1 Понятие, стратегии повышения конкурентоспособности организации С экономической точки зрения, конкурентоспособность - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы производителей и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкурентоспособность в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В целом конкурентоспособность предприятия это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. Черты конкурентных взаимодействий предприятий можно охарактеризовать следующим образом: · предприятия борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счете, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю); · конкурирующие стратегии предприятий и пути реализации этих стратегий различны. Предприятия ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.); · время от времени предприятия обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоеванных преимуществ). Продолжительность функционирования предприятий в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха, (или неудачи), а с другой стороны, от действий предприятий- соперников; · предприятия стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами; · межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать предприятию возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли; · акции и контракции предприятий - соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий рынка: маркетинговые стратегии предприятий- соперников в конкурентной борьбе взаимодействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет предприятия принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях. Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях. Прибыль побуждает конкурирующие предприятия развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Существует четыре основных типа стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. . Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. . Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Существуют четыре различные группы правил: 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием. 2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. . Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. . Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф: 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. . Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. . В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. . Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. . Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. . Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Международная конкурентоспособность - способность страны выдерживать конкуренцию в международной торговле. В практике управления понятие конкурентоспособности разбивается на два подуровня: конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность предлагаемого ею на рынке продукта (мы используем этот термин как обобщающий для понятий товара и услуги). При этом очевидно, что конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность продукта тесно связаны и по отдельности существовать не могут - если фирма в течение длительного времени предлагает на рынке неконкурентоспособный продукт, то рано или поздно, даже если она до этого была конкурентоспособной, потребители откажутся у нее этот продукт приобретать и фирма будет вынуждена либо обеспечить соответствие своего продукта ожиданиям целевой аудитории, либо прекратить свою деятельность. И наоборот, если сама фирма воспринимается потребителями как неконкурентоспособная, то даже если она предложит привлекательный для рынка продукт, потребители с высокой степенью вероятности откажутся его покупать, поскольку фирма-поставщик не будет вызывать у них доверия. Такая близость понятий зачастую ведет либо к их смещению (когда конкурентоспособность продукта и конкурентоспособность товара трактуются как синонимы), либо к циркулярной логике (в этом случае чаще всего конкурентоспособность фирмы определяется через конкурентоспособность предлагаемых ею на рынке продуктов). В результате на практике термин «конкурентоспособность» используется самостоятельно, без дополнительного уточнения, относится ли он к фирме или к ее продукту. Конкурентоспособность - не имманентное качество. Это означает, что она может быть оценена исключительно в рамках групп предприятий, которые относятся к одной отрасли либо выпускают аналогичные продукты (услуги). Выявить ее можно только путем сравнения между собой этих групп как в масштабах одной страны, так и в масштабах мирового рынка. Определив, понятие конкурентоспособность, в следующем параграфе можно рассмотреть инструменты повышения конкурентоспособности организации. .2 Инструменты повышения конкурентоспособности организации Формирование рыночной экономики в России привело к значительному увеличению количества самостоятельно действующих хозяйствующих субъектов, развитию и усилению конкуренции. Необходимо отметить, что процесс экономического развития России на современном этапе находится под сильнейшим влиянием глобализации. Перспектива вступления страны в ВТО придает особое значение проблеме повышения конкурентоспособности национальной экономики на всех ее уровнях. Пока большинство российских товаров и услуг по качеству и ресурсоемкости в сфере потребления значительно уступают зарубежным аналогам. К тому же после присоединения России к ВТО и последующего снижения импортных таможенных пошлин конкуренция между импортными и отечественными товарами и услугами на внутреннем рынке страны существенно возрастет. В этих условиях предприятиям необходимо использовать все возможности, ресурсы и инструменты, обеспечивающие качество и конкурентоспособность продукции. Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия: · рост объемов реализации продукта; · улучшение качества выпускаемого продукта; · уменьшение расходов; · бенчмаркинг. Одно из направлений повышения конкурентоспособности - рост объемов реализации продукта (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из важнейших из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность. Еще одно направление - это улучшение качества выпускаемого продукта, что окажет влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение экспорта, процветание. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли. Уменьшение расходов - это традиционный, старый и наиболее исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Однако в современных условиях удержать такое преимущество достаточно трудно, т.е. реализация этого метода требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры. Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов. Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия - бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности. Также инструментом повышения конкурентоспособности организации является стратегический брендинг, получивший развитие в ряде концепций управления качеством. Одним из главных условий достижения конкурентоспособности организации любой сферы деятельности в последнее время является создание успешного бренда, и, как следствие, формирование лояльности потребителей. Бренд является важным фактором конкуренции, поскольку обеспечивает защищенность товара от атак конкурентов и укрепляет позиции относительно товаров-заменителей. Известность бренда и, как следствие, самой фирмы укрепляет доверие партнеров, облегчает доступ фирмы к финансовым, информационным, человеческим и иным ресурсам. Создать бренд и сделать так, чтобы потребитель запомнил его, весьма непросто. Здесь нельзя обойтись без предварительных исследований, изучения полученных результатов и выбора на их основании дальнейшей тактики действий. Процесс развития бренда носит непрерывный характер: даже после того, как он начинает самостоятельно «работать» на рынке и приносить доход, необходимо осуществлять его обновление, вызванное изменчивостью рыночной среды и покупательского восприятия. Важен постоянный анализ соответствия реального состояния бренда желаемому, отслеживание положения бренда на рынке, моделирование возможных угроз бренду и ответных действий на эти угрозы, разработка стратегии защиты бренда. Для того чтобы применять нужные инструменты повышения конкурентоспособности организации необходимо знать методы оценки конкурентоспособности, с целью выявления уязвимых сторон и их защиты. Конкурентоспособность предприятия - это преимущество предприятия по отношению к иным предприятиям той же отрасли как внутри страны, так и за ее пределами. Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для: · разработки мероприятий, направленных на ее повышение; · определения контрагентов для осуществления совместной деятельности; · разработки программ выхода предприятия на новые для него рынки сбыта; · осуществления инвестиционной деятельности. Существует определенные методы оценки: Матричные методы. Этот подход основывается на маркетинговой оценке хозяйственной деятельности производителя и его продукта. Суть метода - анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизненного цикла продукции. Методы, базирующиеся на оценке конкурентоспособности продукции. Данная группа методов основывается на том, что конкурентоспособность продукта и предприятия имеют прямо пропорциональную зависимость. Для определения конкурентоспособности продукта применяются квалиметрические и маркетинговые методы, большинство из которых заключается в нахождении соотношения цена-качество. Методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Смысл данного подхода заключается в балльной оценке возможностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Все сформулированные в ходе анализа его возможности, направленные на достижение конкурентных преимуществ, оцениваются экспертами с позиции имеющихся ресурсов и факторов. Комплексные методы. В рамках подобных методов оценка ведется на основании определения потенциальной и текущей конкурентоспособности. Как правило, текущая конкурентоспособность определяется на основе оценки конкурентоспособности его продуктов, а потенциальная - по принципу методов, которые основаны на теории эффективной конкуренции. Бренд - это один из сильных инструментов повышения конкурентоспособности организации и его мы рассмотрим поподробнее в следующей главе. Влияние бренда на конкурентоспособность страны может быть как положительным, так и отрицательным. Крупнейшие глобальные бренды, обладающие значительным экономическим потенциалом и высокой рыночной стоимостью, увеличивают не только конкурентоспособность компаний, которым они принадлежат, но и создают положительный образ страны базирования, повышая тем самым ее инвестиционную привлекательность. Об этом подробнее говорится в следующем параграфе. .3 Формирование бренда как фактора повышения конкурентоспособности организации В условиях конкурентной борьбы российские производители в большинстве своем пришли к пониманию, что их товар каким-то образом должен отличаться от товара соседа по отрасли, чтобы покупатель легче и быстрее находил его на полках. Особенно актуально это было для тех производителей, чьи продукты имеют множество аналогов и не имеют собственного ресурса, чтобы выделиться, дистанцироваться от товара конкурента. Фактически война за потребителя идет сегодня в двух плоскостях: товарной и эмоциональной. В первой производитель улучшает товар, изобретает систему скидок и заинтересовывает поставщиков, расширяет ассортимент и так далее. Во второй плоскости идет борьба за умы потребителя, за место своей марки в сознании человека, который должен выбрать из великого множества аналогичных товаров. Это место в сознании, где потребитель хранит память о товарной группе, строго ограничено. Согласно исследованиям, средний человек может помнить не более четырех торговых марок в одной товарной группе. И только весьма сильный аргумент может произвести замещение одной марки на другую. Или долговременная системная работа по приучению потребителя к вашей марке. То есть - брендинг. Брендинг - это маркетинговая деятельность по созданию особого потребительского впечатления, которое формирует отношение целевого сегмента к бренду, создает долгосрочное предпочтение потребителей и лояльность, а также разрабатывает программу по продвижению бренда. Бренд включает сам товар и услугу со всеми их свойствами и параметрами, набор ожиданий и ассоциаций, воспринимаемых потребителем и предписываемых товару, а также обещание каких-либо преимуществ, данных владельцем бренда. Бренд - это товарная марка или товарный знак, характеризующийся высокой степенью известности и лояльности потребителя определенного сегмента, воспринимающих его как залог наибольшего соответствия свойств и качеств товара потребностям или запросам потребителя. Элементы бренда 1. Атрибуты бренда - свойства или характеристики товара, которые позволяют донести идею основных преимуществ (надежность, высококачественная сборка, очень мощный двигатель и т.д.). 2. Выгоды. Различают функциональные и эмоционально-экспрессивные выгоды. Ели главный атрибут - надежность, то функциональная выгода - возможность пользоваться товаром в течение определенного периода. 3. Ценности. Считается, что атрибуты и выгоды легко копируются. Многолетний брендинг позволяет сформировать присущую только данному бренду ценность (иногда это можно прочитать в миссии производителя или фирменном девизе). 4. Индивидуальность бренда - тот элемент, который разрабатывается изначально и именно на нем строится фундамент бренда. Создание бренда включает в себя целый комплекс мероприятий · разработка текстового названия для бренда - нейминг; · выборка альтернативных названий для бренда; · разработка слоганов; · разработка бренд-имиджа торговой марки; · логотип и визуальные составляющие; · разработка персонажа бренда, имидж-герой; · дизайн упаковки; · дизайн рекламных материалов. Архитектура бренда - это фундамент, заложенный в построении и развитии будущего бренда. Только правильно созданная архитектура бренда приносит успех и прибыль портфельной стратегии для предприятия. Архитектура бренда нужна для: . Занятия на целевом рынке лидирующих позиций; . Избегания потерь ориентиров у потребителя в портфеле компании; . Четкого восприятия бренда потребителем; . Обеспечения финансовой надежности, вызванной грамотным планированием маркетинговых бюджетов с учетом корреляции брендов на целевом рынке и внутри самого портфеля. Формирование архитектуры брендов состоит из 4-х основных компонентов: 1. выбор роли для каждого бренда внутри самого портфеля компании; 2. выбор роли для каждого бренда в связи “продукт-рынок”; . конструкция портфеля; . графическое и вербальное исполнение архитектуры. Выбор роли для каждого бренда - основной этап построения архитектуры. Основные типы брендов, встречающиеся в практике: стратегический бренд, бренды -“звезды”, бренд -“рычаг”, бренды “дойные коровы”. Стратегический бренд создается с целью получения высокой прибыли и превосходства на рынке в будущем. Доминирующий бренд в портфеле компании и малый бренд (особо уникальная потребительская ниша, инновационный продукт, альтернативный подход к маркетингу) уже может быть стратегическим. Бренд -“звезда” позитивно воздействует на имидж другого бренда компании. Бренд -“рычаг” продвигает основную марку своими свойствами на определяющий сектор бизнеса компании, развивая ее экспертизу (особенности, качество, знания) потребителям. Бренды “дойные коровы” требующие наименьших вложений и имеющие стабильную потребительскую базу дает возможность инвестиций компании в три вышеизложенные категории. Уберегающие ядро нейтральной потребительской группы, эти бренды выгодны для компании даже при небольшом падении объемов продаж на рынке. Но роли брендов могут переплетаться. Бренд может быть сразу и “рычагом” и стратегическим. Второй компонент - выбор роли для каждого бренда в связи “продукт-рынок ” - является серьезным этапом на развитых и сформировавшихся рынках. Эти рынки обладают не только устойчивой микро- и макроэкономической ситуацией, но и наличием внушительного количества брендов разного типа - компонентных, категорийных, корпоративных, продуктовых. Что собственно показывает, особенное глубокое взаимодействие различных сегментов архитектурных систем. Интересно то, что в пределах одной архитектуры гармонично сочетаются бренды, принадлежащие совершенно разным компаниям. Третий компонент - конструкция портфеля - так же важна в построении архитектуры бренда. Задача состоит в выборе принципа синтеза всех брендов в компании и в определении возможной ширине и глубине расширения бренда компании. Рассмотрим основополагающие варианты архитектурных решений. Американский эксперт Дэвид Аакер объединяет все разновидности архитектуры брендов компании на 2 основных типа - HouseofBrands (Дом Брендов) и BrandedHouse (Брендированный дом или Дом-Бренд). Первый тип характерен европейским и американским компаниям, второй же наиболее ярко используется корейскими и японскими корпорациями. Заметим что второй подход - создание “мегабрендов” - популярен у российских руководителей. HouseofBrandsпопулярен у европейских и американских компаний. Головная компания-производитель зачастую неизвестна конечным потребителям. Для каждого продукта создается свой бренд. Примером компании брендов является корпорация «Mars». Она является ведущей кондитерской компанией, имеющей портфель успешных брендов, при этом возраст некоторых из них превышает 100 лет! Преимущества стратегии 1. Индивидуализация каждого бренда и концепции имиджа. 2. Снижение зависимости брендов друг от друга, т.е. снижение рисков. . Возможность максимального использования потенциала рынка. Недостатки Увеличение маркетинговых бюджетов прямопропорционально количеству товарных брендов, а также вероятность пересечения целевых сегментов и, как следствие, каннибализм брендов. Условия реализации данной стратегии 1. Аккуратная дифференциация брендов по сегментам. 2. Очевидное дифференцирование брендов. . Последовательность действий.реализуется чаще всего японскими и корейскими компаниями и наиболее распространенным является решение, когда вся продукция компании выпускается под одним брендом, и он же является корпоративным. В данной стратегии применяются суббренды, но они носят второстепенный, описательный характер. Все усилия направлены на продвижение корпоративного бренда. Примером может служить корпорация "Sony", она имеет ряд успешных суббрендов. Преимущества стратегии 1. Значительная экономия средств при выводе нового бренда на рынок за счет известности и сильного имиджа корпоративного имиджа. 2. Возможность продвижения различных товаров, если каждый из их имеет небольшие объемы продаж и ориентирован на небольшой сегмент. . Широкий ассортимент товаров и, как следствие, привлекательный для дистрибьюторов и розничной сети. Недостатки 1. Угроза размывания имиджа корпоративного бренда. 2. Угроза разрушения позиционирования бренда. . Перенос негатива с неудачного продукта на весь бренд. . Новые продукты под корпоративным брендом скорее не привлекают потребителя, а заинтересовывают старых. Любая из 2-х рассмотренных архитектур может быть достаточно успешной. Архитектура HouseofBrands является более легкой, безопасной, но более затратной. Архитектура мегабрендовBrandedHouse формируется в течение многих лет и является более рискованной, так как может быть разрушена даже из-за одной серьезной неудачи компании. Из выше указанного можно сделать вывод, что формирование сильного бренда очень ответственный шаг для организации, которая поставила себе цель стать конкурентоспособной не только в своем сегменте, но и которая хочет выйти на новые сегменты рынка, и занять в этом сегменте лидирующие позиции. Рассмотрев формирование бренда как фактора повышения конкурентоспособности организации, теперь можно изучить подробнее стратегию бренда и ребрендинга и их влияние на конкурентоспособность организации. стратегия конкурентоспособность брендинг банк Глава 2. Стратегический брендинг .1 Стратегия брендинга и ребрендинга В последнее время среди организаций становится популярным формирование бренд-стратегии фирмы (стратегический брендинг). Таким образом, бренд-стратегия или стратегический брендинг охватывает все элементы: собственно товар, предоставляемые услуги и имидж компании. Подобный подход называется тотальным брендингом (totalbranding), который может включать: зрительная идентификация - дизайн упаковки и корпоративная идентификация; мерчандайзинг (дизайн для розничной сети) и дизайн для выставок, работа торговых и медицинских представителей; внешние связи, охватывающие весь спектр продвижения товара, включая связи с общественностью; архитектуру брэнда - использование имени компании вместе с именами суббрэндов для отдельных товаров и услуг; Особенно важно не допускать втягивания в ценовые войны стратегических брендов. Защититься от конкурирующих марок с более низкой ценой можно за счет так называемых фланговых брендов. (Рис. 1) Рисунок 1. В таком случае для потребителя в ряду марок будет и предложение лучшее по качеству, и предложение, более выгодное по цене. И без снижения цен на стратегический бренд (а значит и без существенного снижения долгосрочной рентабельности) можно удержать потребителей в рамках продукции данной компании. В условиях жесткой конкуренции на банковском рынке возникает необходимость поиска дополнительных конкурентных преимуществ. К числу последних, можно в частности отнести стратегический брэндинг. По оценкам специалистов, сильные брэнды обеспечивают значительное конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать конкурентам. Лестница брэнда (brandladder) является методом для определения и классификации ценности брэнда (эмоциональных и рациональных характеристик, свойственных брэнду). Этот метод основан на анализе трех групп ценностей: функциональные ценности. Например: в любом отделении Сбербанка можно оплатить все что угодно, от квитанции за газ, до налогов и это будет так же просто как оформить сберкнижку или карточку или открыть вклад; экспрессивные (выразительные) ценности - известность и проверенность практикой банковского продукта; центральные ценности - низкий риск взлома базы данных банка. Что касается инновационных банковских услуг, то основное внимание производителя направлено в основном на продвижение функциональных характеристик бренда: эффективность: преимущество пользования банковской картой Сбербанка позволяет оплатить любые услуги через онлайн-банк или автоматическое пополнение счета клиента и его близких при приближении баланса телефона к 0 без комиссии; безопасность (относительная): каждое отделение Сбербанка находится под видео наблюдением и есть охранная система, так же как и их банкоматы; удобство применения: расположение банкоматов и отделений сбербанка удобно расположены в крупных жилых районах, на остановках, больших торговых центрах, что не составляет труда воспользоваться услугами незамедлительно и без потери во времени; рентабельность: стоимость услуг, предоставляемых Сбербанком не высока по сравнению с другими банками. В современных условиях одним из конкурентных преимуществ выступает бренд. Выделяют следующие типы брендов: корпоративный бренд (corporatebrand), когда название бренда совпадает с названием компании; видовой бренд (familybrand), предполагающий общее название для группы товаров из разных категорий. Целью создания видового бреэнда является перенос положительного опыта потребления товаров одной группы на товар под видовым названием из другой группы. ассортиментный бренд (rangebrand): общее название для группы товаров из разных категорий, но направленных на решение какой-либо одной проблемы; индивидуальные бренды (individualbrands): как правило, охватывают одну категорию товара, но могут содержать несколько разновидностей товара. Понятия корпоративный и видовой бренд часто объединяют под термином зонтичный бренд (umbrellabrand) ("корпоративный зонтик" и "видовой зонтик"). Решение о бренде - основной вопрос товарной стратегии компании. С одной стороны, продажа товара под брендом требует значительных долгосрочных инвестиций, особенно в рекламу, продвижение товара и упаковку. С другой стороны, сильные позиции на рынке принадлежат компаниям, владеющими брендами. Ребрендинг (англ. rebranding) - комплекс мероприятий по изменению бренда, либо его составляющих: названия, логотипа, визуального оформления бренда с изменением позиционирования, изменение целостной идеологии бренда. Это подразумевает, что в компании произошли довольно сильные изменения. Удачный ребрендинг позволяет компании выйти на новый уровень развития, привлечь внимание новых клиентов и увеличить лояльность существующих. Рестайлинг и репозиционирование - составные части процесса ребрендинга. Процессу ребрендинга обычно предшествуют более или менее глубокие исследования отношений банка с существующими клиентами и восприятия банка теми, кого банк хотел бы видеть в числе своих клиентов. Подобные исследования позволяют четко понять, хорошо ли реальный или потенциальный клиент знает бренд, лоялен ли он к нему, есть ли какие-либо барьеры для полноценного восприятия бренда. Также они дают возможность оценить его имидж для различных целевых аудиторий, понять, какие у него есть слабые и сильные стороны, конкурентные преимущества. Только затем, по результатам проведенного исследования, принимается решение о репозиционировании бренда, т.е. об изменении его характеристик и закреплении их в сознании целевых аудиторий. Ну а дальше уже можно говорить и о нюансах и о деталях, к которым, например, относится рестайлинг визуальных атрибутов бренда, т.е. изменение цвета, логотипа и других визуальных атрибутов, сопровождающих бренд, в соответствии с новым позиционированием и новыми характеристиками бренда. Важную роль также играет реализация внутренней и внешней коммуникации, т.е. способности донести до аудитории (сотрудников, клиентов, конкурентов и т.д.) информацию о том, какими характеристиками обладает новый бренд. Таким образом, с помощью ребрендинга банки пытаются выйти на новый уровень развития, привлечь внимание новых аудиторий и увеличить лояльность существующих. Именно поэтому для некоторых наиболее прогрессивных банков эффективный ребрендинг предполагает нечто большее чем простая «смена вывески» - практически полное изменение философии банковского бизнеса - а именно глубокое и кардинальное обновление подхода к процессу обслуживания своей клиентуры. При проведении ребрендинга важно отслеживать, чтобы все декларируемые банком нововведения были полностью реализованы на практике. Только при точном соблюдении этого подхода все остальное можно называть действенными инструментами, необходимыми для реализации процесса ребрендинга и эффективными способами информирования об этом. Согласно теории всё должно быть так, но на практике всё иногда получается с точностью «до наоборот». Однако не будем «о грустном». Изменение логотипа. Обновление или изменение существующих внешних элементов в рамках эффективного ребрендинга - это чрезвычайно важный инструмент оповещения потребителей о проводимых изменениях. Однако если ребрендинг не предполагает обновления подхода к процессу обслуживания клиентов, то очевидно, что изменение логотипа, как любая простая «смена вывески» не принесет желаемого результата и, по своей сути, станет лишь неэффективным способом освоения средств акционеров. В целом это очень затратный, достаточно длительный и многоэтапный процесс. В некоторых ситуациях гораздо проще и дешевле вместо старого бренда создать новый. Как правило, к ребрендингу прибегают в следующих случаях: · компании требуется финансовое оздоровление; · кардинально изменился рынок, и бренд перестал вписываться в новые рыночные условия. Иначе говоря, сила бренда ослабла, он устарел; · бренд компании перестал работать как надо, стал утрачивать свои уникальные качества; · для новых возможностей компании требуется усилить существующий бренд. Часто фирмы проводят ребрендинг на пике своего развития; · бренд изначально неверно отражал деятельность компании; · необходимо подчеркнуть уникальность бренда; · нужно привлечь новых клиентов и повысить лояльность существующих; · компания сменила направление бизнеса, изменилась целевая аудитория. Среди кредитных организаций чаще всего ребрендинг проводится при покупке иностранным банком российского или в ходе объединения группы банков. Таким образом, в условиях большой конкуренции на рынке, российские компании все больше внимания вынуждены уделять брендингу и ребрендингу (изменение характеристик бренда), а значит, качественно работать над созданием и продвижением своего бренда, а также его совершенствованием. Для этого нужно определить методы оценки эффективности брендов. .2 Методы оценки эффективности бренда В настоящее время существует несколько различных методик оценки практической эффективности бренда. Рассмотрим некоторые из них. Оценка стоимости бренда Interbrand основывается на прибыли, которую он может принести в будущем. Сперва из общей прибыли компании выделяется доля, которую привносит определенный бренд. Специалисты J. P. MorganChase&Co. составляют прогноз чистой прибыли для этого направления бизнеса компании. Из полученной суммы вычитается доля, которая приходится на материальные активы - получаем объем прибыли, который создают нематериальные активы, включающие такие факторы, как патенты, лояльность потребителей и, конечно же, сам бренд. На следующем этапе из прибыли, которую приносят нематериальные активы, выделяют часть, принадлежащую исключительно бренду. Для этого Interbrand использует маркетинговые исследования и интервью с топ-менеджментом в определенной отрасли. Последним этапом оценки стоимости бренда является определение его силы, что позволяет оценить риск прогнозируемой прибыли. Для этого Interbrand рассматривает 7 факторов, включая позиции бренда на рынке, его стабильность и способность пересекать географические и культурные границы. Сумма риска вычитается из прибыли, привносимой брендом. Полученная после всех этих расчетов сумма, по мнению специалистов BusinessWeek и InterbrandCorp., наиболее близко отображает действительную стоимость комплексного набора факторов, входящих в понятие бренд. Собственная стоимость бренда - один из важных параметров оценки эффективности бренда. Однако такой подход слишком односторонен: так как оценка бренда основывается строго на анализе денежных потоков, а не на потребительских предпочтениях, огромное влияние на ее величину оказывают колебания в деловой среде и изменение тенденций в определенных секторах экономики. Другой подход к оценке эффективности бренда - оценка нормы возврата инвестиций в бренд (ROBI - ReturnOfBrandInvestments).- это комплексная методика, позволяющая определить, разумно ли расходуются средства, выделенные на торговую марку, и приносят ли они прибыль. Для использования этой методики из 19 метрик (параметров оценки) выделяют количественные и качественные (самым популярным вариантом методики является ROBI 8, в которой используется 4 количественных и 4 качественных показателя). Для ROBI 8 таблица метрик выглядит так (Табл. 1): Скачать архив (1.80 Mb) Схожие материалы: |
| Всего комментариев: 0 | |